El liderazgo aparece cuando los seguidores aceptan la intención del líder de influir sobre ellos.


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1 Definición El liderazgo es un fenómeno grupal que ocurre cuando la situación demanda que un individuo influencie y coordine las actividades de un grupo hacia la consecución de un objetivo común. Los principales aspectos que se derivan de la anterior definición son: Sólo hay líder si hay seguidores. El liderazgo aparece cuando los seguidores aceptan la intención del líder de influir sobre ellos. Existe un objetivo común, sin éste no hay equipo y sin equipo no hay líder. El líder se coloca frente al grupo para facilitar su progreso e inspirarlo a cumplir sus metas. Un buen ejemplo de líder es el director de una orquesta, cuya función consiste en producir un sonido coordinado y un tiempo correcto integrando el esfuerzo de los músicos. La orquesta responderá dependiendo de la calidad de liderazgo del director. Ingredientes Visión guiadora. El líder es el guía de su equipo. Tiene una idea clara de a dónde ir; el camino a seguir. Pasión. El líder ama lo que hace y le encanta hacerlo, pero no solamente se guarda esa pasión para sí, sino que la transmite a los miembros de su equipo. Integridad. El líder es maduro y se conoce a sí mismo. Practica la sinceridad a través de la honradez de pensamiento y acción. El líder genera confianza en base a su integridad, conocimiento experto, empatía y habilidad negociadora. El líder es curioso y audaz. Se interesa por todo está inquieto por el aprendizaje, asume riesgos, experimenta, sin importarle los fracasos de los que aprende y hace aprender al equipo. Factores que condicionan el comportamiento de un líder Factor persona El directivo que dirige un equipo, también dirige a cada una de las personas que forman parte del mismo. Esto implica que el líder conoce: la naturaleza y experiencia de sus empleados y su nivel de desempeño. El líder utiliza esta información para: tomar decisiones respecto al rol y trabajo de los empleados, y elegir el estilo de liderazgo más apropiado. Por ejemplo, una persona que lleva muchos años trabajando no requerirá un control tan exhaustivo como un colaborador recientemente incorporado. Sin embargo, necesitará algún tipo de reconocimiento para mantener su nivel de motivación. Factor tarea La tarea se refiere al trabajo por hacer y a los resultados esperados. Está condicionada por dos variables que influyen en el estilo de liderazgo: el tiempo y el nivel de riesgo asociado con el fracaso. 1

2 Un deadline demasiado cercano afecta al trabajo negativamente en términos de calidad o de la motivación del equipo. En este caso el líder debe buscar un estilo que permita que la tarea se lleve a cabo en el tiempo establecido sin alterar el desempeño del equipo. Paralelamente, el riesgo de determinados trabajos (pensemos, por ejemplo, en el ejército) exige un estilo de liderazgo específico en el que todos los procedimientos estén claramente definidos y no haya dudas sobre la cadena de mando. Factor entorno El estilo de liderazgo puede verse influido por: El entorno organizativo El entorno del equipo. El entorno organizativo valores de la organización es la base de los valores del equipo. Por ejemplo, si una organización presta gran importancia a la cadena de mando no tiende a fomentar un estilo de liderazgo basado en la participación. La propia situación del equipo puede ser una variable importante en la utilización de los estilos de liderazgo. Situaciones personales de los miembros de un equipo requieren una gestión específica por parte del directivo. El Enfoque de la Calidad de Liderazgo El Primer esfuerzo sistemático de los sicólogos y otros investigadores por entender el liderazgo, por el intento de identificar las características de los líderes, esta concepción del liderazgo (los líderes nacen, no se hacen) goza todavía de gran aceptación (aunque no entre los investigadores). Después de leer tantas novelas y ver muchos programas de televisión y películas, quizá casi todos creamos que hay personas que tiene una predisposición al liderazgo: por naturaleza son valientes, más agresivas, mas decididas y con mayor capacidad de comunicación verbal que otras. En la búsqueda de rasgos medibles de liderazgo, los investigadores adoptaron dos perspectivas: Intentaron comprar los rasgos de aquellos que surgieron como líderes con los de aquellos que no lo hicieron. Procuraron comprar los rasgos de los líderes eficaces o ineficaces. La generalidad de los estudios dedicados al liderazgo pertenecen a la primera categoría; y estos estudios no han logrado descubrir rasgos que distingan de manera clara y congruente a líderes y seguidores. Los líderes como grupo son un poco más altos, más brillantes, extrovertidos y con mayor seguridad en sí mismos. Sin embargo, millones de personas presentan esos rasgos y la mayor parte de ellas nunca ocupará una posición de liderazgo. Seis estilos para liderar Estilo coercitivo. Cuando se utiliza este estilo, el líder: Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qué hacer sin escuchar ni permitir opiniones. Espera la obediencia inmediata. 2

3 Controla estrechamente, a través de la supervisión. Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se está haciendo de forma equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergüenza al empleado que ha actuado mal. Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia más que recompensándola. Eficacia del estilo coercitivo: Cuando se aplica a tareas sencillas. Cuando se aplica a tareas complejas. En situaciones de crisis, cuando los empleados necesitan directrices claras. En colaboradores con problemas donde sólo hay dos opciones: mejora o despido. Estilo Orientativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder: A largo plazo, porque limita el desarrollo de los colaboradores, que se rebelan, resisten pasivamente o abandonan. Con empleados que se automotivan, que pueden gestionar su propio trabajo o de los que se espera un alto nivel de iniciativa. Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una definición clara a seguir. Solicita opinión a los colaboradores sobre la visión o la mejor manera de llegar sin abandonar su autoridad. Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de esa visión. Establece estándares y orienta el desarrollo en relación a esa visión a largo plazo. Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para motivar. Eficacia del estilo orientativo: Cuando es necesario que haya instrucciones claramente establecidas. Cuando el directivo es percibido como un experto en su materia. Con colaboradores nuevos que necesitan una dirección activa. Estilo afiliativo.cuando se utiliza este estilo, el líder: Cuando el directivo no desarrolla a sus colaboradores y se desmotivan. Cuando el directivo no ser percibe como una persona experta o con autoridad. En equipos autogestionados. El líder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus colaboradores. Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para conocer las necesidades de sus colaboradores. 3

4 Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien seguridad en el trabajo, ayudas familiares... Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeño. Eficacia del estilo afiliativo: Cuando las tareas son rutinarias y el rendimiento ya es adecuado. Cuando hay que ofrecer ayuda personal a un empleado. Cuando hay que unir a grupos conflictivos para que trabajen juntos. Cuando el rendimiento de los miembros del equipo es inadecuado y hay que dar feedback negativo para que mejoren. En situaciones de crisis que necesitan un control claro. Con colaboradores orientados a la tarea o poco interesados en mantener una relación cordial con su superior. Estilo participativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder: Confía en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la dirección adecuado por ellos mismos. Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver son su trabajo, buscando el consenso. Mantiene reuniones frecuentes. Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo. Eficacia del estilo participativo Cuando los colaboradores son competentes. Cuando hay que coordinar a los colaboradores. En las ocasiones en que un directivo no tiene claro cuál es su mejor enfoque o dirección y tiene colaboradores con las ideas muy claras. En situaciones de crisis, cuando no hay tiempo para reuniones. Cuando los colaboradores no son lo suficientemente competentes, no poseen información esencial o necesitan supervisión estrecha. Estilo imitativo. Cuando se utiliza este estilo el líder: Dirige dando ejemplo. Marca estándares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que están detrás de la estrategia a seguir. 4

5 Duda cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la persona lo puede hacer muy bien. No le gusta el rendimiento pobre. Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo. Eficacia del estilo imitativo Cuando los empleados están altamente motivados, son competentes y, por tanto, no necesitan dirección. Para desarrollar a colaboradores que son parecidos al directivo. Cuando el directivo no puede hacer todo su trabajo personalmente. Cuando los empleados necesitan dirección, desarrollo y coordinación. Estilo capacitador. Cuando se utiliza este estilo, el líder: Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles. Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo. Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores. Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores. Eficacia del estilo capacitador Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su nivel actual de rendimiento y el que les gustaría tener. Con los colaboradores motivados a tomar iniciativas y que buscan su desarrollo profesional. Cuando el directivo no es un experto. Cuando los empleados necesitan mucha dirección y feedback. En las crisis. Como actuar como un líder Una de las primeras cosas que debes conocer es a ti mismo: cómo te comportas y cuál es tu personalidad. Para ser un buen líder tendrás a veces que modificar tu estilo para ser más efectivo. Puedes hacerlo? El sentido común dice que sí. Aquí tienes algunas acciones o guías que pueden ser de utilidad para ti. Comportamientos de dirección 5

6 A veces es crucial proporcionar una dirección y unas guías a los subordinados. Proporcionar guías no es lo mismo que dominar a alguien. Se trata, simplemente, de esclarecer cómo hacer algo o decir qué se espera. En este caso debes tratar de no ser visto como rígido o dominante. Aquí tienes algunas guías a seguir: Define claramente las responsabilidades. Proporciona la información necesaria para hacer el trabajo. Enfatiza las políticas y procedimientos a seguir. Chequea regularmente el progreso de los subordinados. Proporciona regularmente feedback positivo. Comportamientos de apoyo Apoyar demasiado podría ser visto como un signo de debilidad, aunque en ocasiones puede ser el estilo a elegir. Para apoyar debes: Mostrar preocupación por el estado personal de tus subordinados. Escuchar activamente. Personaliza la forma en que tratas a los subordinados, minimizando las diferencias de estatus. Anima el individualismo, la creatividad y la iniciativa. Comportamientos del líder transformacional El líder transformacional sigue los siguientes comportamientos: Articula una visión que sus subordinados aceptan y entienden. Muestra un alto nivel de autoconfianza. Reta a los subordinados, asegurándose de que son capaces de conseguir los objetivos. Utiliza el empowerment. Delega para demostrar que confía en los subordinados y usa el lenguaje para hacerles saber qué pueden tener éxito y de que está dispuesto a ayudarles. Saber cuando usar un estilo determinado Una de las cosas claras acerca del liderazgo es que no todos los estilos sirven en todas las situaciones. A continuación tienes algunas cosas que deber Mira primero los resultados, después la persona Antes de actuar, asegúrate de que no estás juzgando equivocadamente teniendo en cuenta las características personales de una persona. Esto significa que si tienes un problema de desempeño con una persona con la que tienes una buena relación, tenderás a ser más considerado, a apoyarle en lugar de adoptar un estilo diferente. 6

7 Indentifica y elimina las barreras al desempeño No forma parte de tu trabajo como gestor complicar el trabajo de los demás. Tu éxito depende del éxito de los demás. Una de las cosas más importantes que puedes hacer y, en ocasiones es una de las más difíciles es hacer más fácil el trabajo de tus subordinados. Para ello establece objetivos alcances y asegúrate de que poseen las competencias requeridas. Conoce dentro de tu grupo quién puede hace qué Si los que trabajan contigo son muy competentes deberías apoyarles no dirigirles y viceversa. Por otra parte, es útil conocer la motivación intrínseca de tus subordinados. Para aquellos que están altamente motivados y son altamente competentes un comportamiento de apoyo es lo mejor. Y, por ejemplo, en casos en los que tus subordinados estén escasamente motivados pero sean muy competentes el primer tipo de comportamiento será más efectivo. En cualquier caso, como gestor deberías experimentar e intentar encontrar el tipo de comportamiento que mejor funcione para ti y para tu grupo. El mayor enemigo en tu efectividad como líder es tu rigidez o inflexibidad. Por ello, ahora te animamos a practicar. El líder en la empresa. Las organizaciones están preocupadas por el tema del liderazgo por la necesidad de seleccionar y promocionar individuos a posiciones de gestión. El papel del gestor es asegurarse de que el trabajo se hace a través del uso efectivo de recursos materiales y humanos. Por tanto, un buen gestor debería ser un buen líder. Existe una relación muy próxima entre liderazgo y gestión. Existen muchas razones por las que las personas desean cooperar para conseguir los objetivos de la organización, muchas de estas razones están relacionadas directamente con la relación superior subordinado. También es importante conocer los factores situacionales clima laboral o las características de la interacción entre la personalidad del líder/gestor y cómo ésta puede afectar al desempeño de los miembros de un grupo. En esta lección hemos discutido un poco sobre conceptos y teorías relacionadas con el liderazgo. Estas teorías pueden ayudarte a entender mejor el papel de un líder y a mejorar tus resultados como gestor. Pero recuerda... Sólo la práctica te convertirá en un superlíder. Bibliografía Bennis, W. (1995): Cambio y liderazgo, Deusto, Bilbao. Cleary, Th. (1995): Arte del liderazgo, Edaf Editorial Gardner, H. (1998): Mentes líderes. Una anatomía del liderazgo, Paidós, Barcelona. HayGroup (2000): Factbook. Recursos Humanos, Aranzadi & Thomson. 7

8 Pérez López, J. A. (1997): Liderazgo, Biblioteca IESE de Gestión de Empresas, Ediciones Folio, Barcelona. Rice, A. K. (1985): Aprendizaje de liderazgo: relaciones interpersonales e intergrupales, Herder, Barcelona 8

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