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1 UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA MODALIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS REINGENIERÍA DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN PARA LA EMPRESA CARBÓN BURGER DE LA CIUDAD DE LOJA AUTOR: Daniel Francisco García Alejandro. TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL. DIRECTOR DE TESIS: Ing. Com. Carlos Rodríguez Mg. Sc. LOJA ECUADOR 2015

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5 DEDICATORIA El presente trabajo de Investigación lo dedico a Dios por el milagro de adquirir la Conciencia, por la oportunidad de vivir nuevamente, por sus ilimitadas manifestaciones de amor y por lograr culminar mi formación académica; con un infinito cariño a mi Mamá Blanquita Alejandro y a mi hija Dashita Victoria que con su lucidez e inteligencia me motivó a cumplir uno de mis objetivos. Daniel García. v

6 AGRADECIMIENTO Es indudable que el desarrollo y progreso de esta Provincia se logra por el aporte que se realiza a través de la Investigación, por medio de la Universidad Nacional de Loja, a todos los Docentes de la Carrera de Administración de Empresas Modalidad de Estudios a Distancia, expreso mi más sincero agradecimiento por brindarme la oportunidad de formar parte en calidad de estudiante, por permitirme obtener los conocimientos necesarios y por la formación académica recibida. De manera especial al Mg. Carlos Rodríguez, por su valioso asesoramiento en el desarrollo y culminación de la presente Tesis. Daniel García. vi

7 a. TÍTULO REINGENIERÍA DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN PARA LA EMPRESA CARBÓN BURGER DE LA CIUDAD DE LOJA

8 2 b. RESUMEN. La presente tesis se fundamenta en la Reingeniería de o BPR (Business Process Reengenieering) como una herramienta de gestión, la misma debe considerarse como una reacción al cambio de las nuevas realidades de las empresas, para desarrollarlo se aplicó la técnica de la observación para posteriormente registrar los procesos en una Ficha de Observación, a cada proceso se lo representó gráficamente, gracias a los flujogramas se descubrieron claramente los puntos críticos en los siguientes procesos: Proceso de Adquisición de Materia Prima, Proceso de Preparación de la Carne, Proceso de Distribución y en el Proceso de Venta de la Hamburguesa, estos procesos requerían mucho tiempo en su mayoría, pasos innecesarios, etc. Por lo que se aplica la reingeniería determinando que se puede reducir los costos y tiempo e incrementando la calidad y rapidez, sin que esto signifique una disminución de la calidad. Se conformó un Equipo de Reingeniería, asignando la responsabilidad a cada una de las áreas de la empresa e integrado de la siguiente manera: Gerente General: Diego Marizaca; Producción: Rosa Gonzaga; Almacenamiento: José Luis Chamba; Comercialización: Malena Marizaca. Estableciendo una reunión mensual, con la finalidad de evaluar el mapeo de los procesos, descubriendo falencias, rediseñar procesos y elaboración de un presupuesto.

9 3 Se pudo realizar la medición de los procesos, mediante la utilización del cuadro comparativo de tiempo, los procesos efectuados por la empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja 651 minutos, con el rediseño de los procesos 293 minutos, obteniendo así una disminución drástica de 358 minutos. La implementación de la reingeniería requiere de máquinas y equipos en los Procesos de Preparación de la Carne y Proceso de Venta de las Hamburguesas, la suma de esta inversión es de $ 3.157,83. Además es preciso indicar que se prescindió de un trabajador, por lo que se puede solventar la inversión con ese sobrante en 9 meses ($ 3.186,00) A partir de la reingeniería se consigue reducir el tiempo en los procesos con falencias, sin que esta reducción signifique una disminución de la calidad. Es imprescindible que se aplique la Reingeniería de Procesos en la empresa Carbón Burger, con la finalidad de reducir costos y el tiempo, además de incrementar la calidad y la rapidez.

10 4 ABSTRACT The present thesis is based in Reingeniería of or BPR (Business Process Reengenieering) like a management tool, the same one should be considered like a reaction to the change of the new realities of the companies, to develop it the technique of the observation was applied it stops later on to register the processes in a Record of Observation, to each process it represented it to him graphically, thanks to the flujogramas they were discovered the critical points clearly in the following processes: Process of Acquisition of Matter Prevails, Process of Preparation of the Meat, Process of Distribution and in the Process of Sale of the Hamburger, these processes required a lot of time in its majority, unnecessary steps, etc. For what the reingeniería is applied determining that it can decrease the costs and time and increasing the quality and speed, without this means a decrease of the quality. He/she conformed to a Team of Reingeniería, assigning the responsibility to each one of the areas of the company and integrated in the following way: General Manager: Diego Marizaca; Production: Rosa Gonzaga; Storage: José Luis Chamba; Commercialization: Malena Marizaca. Establishing a monthly meeting, with the purpose of evaluating the mapeo of the processes, discovering falencias, to redraw processes and elaboration of a budget.

11 5 It could be carried out the mensuration of the processes, by means of the use of the comparative square of time, the processes made by the company Coal Burger of the city of Loja 651 minutes, with the redesign of the processes 293 minutes, obtaining this way a drastic decrease of 358 minutes. The implementation of the reingeniería requires of machines and teams in the Processes of Preparation of the Meat and Process of Sale of the Hamburgers, the sum of this investment is of $ 3.157,83. It is also necessary to indicate that it was done without of a worker, for what you can pay the investment with that surplus in 9 months ($ 3.186,00) Starting from the reingeniería it is possible to reduce the time in the processes with falencias, without this reduction means a decrease of the quality. It is indispensable that Reingeniería of Processes is applied in the company Coal Burger, with the purpose of reducing costs and the time, besides increasing the quality and the speed.

12 6 c. INTRODUCCIÓN. La empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja, su misión es la producción y comercialización de hamburguesas, en muchas empresas poseen falencias y esta empresa no es la excepción, sus procesos actuales no los realiza de manera eficiente lo que genera altos costos, tiempo empleado excesivo, etc.; a lo expuesto anteriormente es preciso especificar el problema investigativo: LA FALTA DE UNA REINGENIERÍA DE PROCESOS EN LA EMPRESA CARBÓN BURGUER DE LA CIUDAD DE LOJA, HA ORIGINADO UN DEBILITAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN Y UN DESAPROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS EMPRESARIALES DISPONIBLES, LO QUE LA TORNA VULNERABLE A LA EMPRESA FRENTE A LA DEMANDA PROGRESIVA. Para aplicar la herramienta de gestión como es la Reingeniería de Procesos es necesario comprender que se obtendrá un cambio drástico, abandonando los viejos procedimientos y buscando mejoras en el rendimiento, pero se produce miedo al cambio, miedo a empezar de nuevo, incertidumbre al abandonar los viejos procesos, sin avizorar que los cambios son una oportunidad para muchas empresas, para ello es necesario aplicar la REINGENIERÍA DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN PARA LA EMPRESA CARBÓN BURGUER DE LA CIUDAD DE LOJA.

13 7 Se realiza el Diagnóstico Situacional, en la misma se hace una pequeña reseña histórica de la empresa, se detalla la estructura organizacional en la cual se puede diferenciar los siguientes niveles jerárquicos como son: Nivel Directivo, Nivel Ejecutivo, Nivel Asesor y el Nivel Operacional, se muestra la estructura interna mediante un organigrama estructural, con respecto al localización se detalla la ubicación exacta de los Puntos de Venta y se añade gráficos; Identificación de los Procesos, mediante la aplicación de la técnica de la observación, se puede determinar los siguientes procesos en la empresa: Proceso de Adquisición de Materia Prima, Proceso de Preparación de la Carne, Proceso de Limpieza de la Lechuga y Tomate, Proceso de Elaboración de la Salsa de Aceituna, Proceso de Elaboración de la Salsa Tártara, Proceso de Elaboración de la Salsa de Ají, Proceso de Distribución, Proceso de Venta de las Hamburguesas y finalmente el Proceso de Preparación de la Hamburguesa; Mapeo de los Procesos, para comprender mejor un proceso, es preciso representarlo gráficamente con un diagrama de procesos, el mismo permite convertir los detalles de una operación en la sencillez de una representación gráfica, al graficarlos a cada uno de los procesos de la empresa en sus respectivos flujogramas, se observará de manera clara y evidente los puntos críticos; Identificación de los Puntos Críticos, por medio de la representación gráfica de los procesos de descubrieron los siguientes procesos que requieren aplicar la reingeniería como : Proceso de Adquisición de Materia Prima, Proceso de Preparación de la Carne, Proceso de Distribución y Proceso de

14 8 Venta de las Hamburguesas; Replantar los Procesos, se realizan múltiples propuestas, primeramente se realiza un nuevo Organigrama, se establece un Equipo de Reingeniería con la finalidad de evaluar el mapeo actual de los procesos, determinar falencias que se descubran, rediseñar los procesos y elaborar un presupuesto para la implantación de los nuevos procesos, se rediseñan los procesos que requieren aplicar la reingeniería; Cuadro Comparativo, se realiza la medición de los procesos mediante la utilización de un cuadro comparativo de tiempo y se puede observar claramente los procesos actuales, los procesos con el rediseño y la diferencia en minutos; Presupuesto para la Implantación de los Procesos Rediseñados, para la implementación de la reingeniería, se necesita realizar una inversión en la compra de máquinas y equipos, Conclusiones; donde contiene los aspectos y análisis de los resultados obtenidos en la investigación y las Recomendaciones, las mismas están dirigidas a las empresa.

15 9 d. REVISIÓN DE LITERATURA. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL. HISTORIA DE LA HAMBURGUESA. Es un platillo muy sencillo en realidad, pero en el siglo XX se convirtió en un negocio multimillonario que conquistó al mundo sin importar culturas o sistemas políticos, incluso. Y aunque en la actualidad es atacada por su alto contenido calórico y hasta por la calidad de su carne, lo cierto es que para muchos sigue siendo un irresistible manjar: la hamburguesa. La creación de esta deliciosa combinación de pan, carne, queso y condimentos se les adjudica a varios personajes. La historia de su aparición no está del todo clara, debido a que en distintas épocas se la han hecho modificaciones hasta llegar al platillo que conocemos actualmente. Durante el siglo XIX en Hamburgo, Alemania, se popularizó el filete de Hamburgo, carne picada para hacer albóndigas, según información publicada en la revista Quo. En esa época, hubo muchos alemanes que emigraron a EU y se llevaron con ellos la receta. Se desconoce quién fue el primero en preparar una hamburguesa; pero se sabe que desde 1885 Hamburguer Charlie Nagreen vendía albóndigas metidas en dos trozos de pan durante las ferias en Seymour, Wisconsin.

16 10 En ese mismo año, los hermanos, Frank y Charles Menches comenzaron a servir en Nueva York un sándwich relleno de carne picada. En 1904 el tejano David Fletcher apareció en una feria mundial de St. Louis con una hamburguesa. Para la década de 1920 Lionel Sternberger le añade queso por primera vez. Eso fue en California, sin embargo, no fue común hasta que se popularizó el automóvil, cuando se puso de moda la comida para llevar. En 1921 nace White Castle, la primera cadena de comida rápida especializada en hamburguesas, dando paso al nacimiento de un gran negocio. 1 La Hamburguesa Prehistórica, muchos años antes de Cristo. Seguramente todo comenzó cuando el hombre primitivo se puso en pie, liberó sus manos para manejar herramientas de piedra y se dispuso a cazar mamuts, búfalos o antílopes con el legítimo objetivo de ingerir su carne. Aunque no existen restos fósiles ni escritos que lo demuestren, es evidente que la hamburguesa empezó a concebirse en ese preciso instante. 1

17 11 La Inicia Omentata Romana, Siglo I de nuestra era. Los primeros documentos escritos nos llevan hasta un libro de recetas de Marcus Gavius Apicius, patricio y gastrónomo romano que vivió durante el reinado del emperador Tiberio. Mezclaba la carne picada con un chorrito de vino blanco, algo de pan, granos de pimienta y piñones. Era la Inicia Omentata. El Steak Tartaro, Siglo XIII de nuestra era. Probablemente es el antepasado más directo de la hamburguesa moderna. El auténtico origen. Los jinetes tártaros, mongoles y turcos comían tiras de carne cruda molida para reponer fuerzas entre batalla y batalla. La aderezaban con especias, la trituraban para hacerla más apetitosa y comestible y la servían. Hamburgo, Siglo XVII de nuestra era. De ahí viene su nombre. Los mercaderes del puerto de Hamburgo comenzaron a degustar este exquisito plato en sus viajes al mar Báltico. Los cocineros alemanes experimentaron con la carne cruda añadiendo huevos, incluso cocinándola con cebollas picadas.

18 12 El Sueño Americano, Siglo XIX de nuestra era. Con la maleta repleta de ilusiones y sueños, muchos alemanes en esa época embarcaron hacia tierras americanas. Como es evidente, no se olvidaron de la suculenta Carne al Estilo Hamburgo, que enseguida se popularizó entre los inmigrantes asentados en el Valle del Río Ohio. Una carta del Restaurante Delmonico s del año 1834 es el documento más antiguo donde se ofrece una hamburguesa. La Revolución de los Panes, año Charlie Nagreen se tropezó con un problema. Tenía quince años y trabajaba en un puesto de comida en la Feria Estatal. Se dio cuenta de que sus clientes deseaban comer hamburguesas pero querían hacerlo mientras paseaban por la feria. Sin embargo, les resultaba incómodo, así que el bueno de Nagreen tuvo una idea histórica: colocó la carne entre dos rodajas de pan. Los Hermanos McDonald, año Aunque la primera cadena de restaurantes que abrió sus puertas fue White Castle en 1930, los hermanos MacDonald, Richard y Maurice, crearon el primer restaurante especializado en hamburguesas. Se trataba de que los propios clientes se sirvieran ellos mismos las hamburguesas, que eran más

19 13 pequeñas, más baratas, empaquetadas y en las que no se podían añadir condimentos. Lo que se conoce como comida rápida. Fast Food. El Imperio de las Hamburguesas, año McDonald s es el líder mundial en ventas de comidas rápidas, su marca está en restaurantes, en 119 países. La hamburguesa se utiliza incluso como medidor de la economía de los países, con el llamado "Índice Big Mac", indicador con el cual se calcula cuánto vale (en dólares) la popular hamburguesa en los distintos lugares del mundo, lo que permite medir el nivel de competitividad de la economía de cada uno de los países en los que está presente McDonald s. El Manifiesto de La Hamburguesería hoy en día. En los casi años de historia de la hamburguesa, se ha llegado por fin a su momento estrella: la hamburguesa gourmet. La Burg nació en 2008 en Barcelona y fue el primer restaurante especializado en hamburguesas destinado a dignificar este plato tal y como se merece: con los ingredientes de la mejor calidad. Buey de pastoreo de pura raza alpina, cordero ecológico del Pirineo, pan recién hecho, patatas caseras, postres y pasteles elaborados por un maestro pastelero en La Burg hay incluso una hamburguesa vegetariana. Nuestro secreto es bien sencillo: el respeto por la

20 14 materia prima y el convencimiento de que solo con lo mejor se puede conseguir la excelencia. 2 COMERCIALIZACIÓN. El siglo XX nace con la necesidad de tener que abastecer de alimentos a núcleos urbanos, centros con una alta capacidad productiva y una gran densidad de población. Los alimentos además debían de ser asequibles económicamente a una clase obrera que vivía mayoritariamente en dichos núcleos, manteniendo la mano de obra y la producción industrial. La hamburguesa nace en una época en la que es necesario comer «rápido» y «barato». Los avances tecnológicos en el terreno de la conservación de alimentos así como las mejoras en el transporte y la producción agrícola, hicieron posible que los ingredientes esenciales de la hamburguesa fueran fundamentalmente artificialmente «urbanos», ya desde su origen. El entorno socio-económico estadounidense de la hamburguesa coincide con el final de la Primera Guerra Mundial así como con el azote de la Gran Depresión de En este entorno era favorable para su implantación la aparición de un alimento barato: esta es una de las razones por las que la hamburguesa de cinco centavos (un nickel) se hizo popular. La hamburguesa que ya estaba inventada en la primera década del siglo XX, ahora tenía que ser comercializada a gran escala, y algunos "visionarios" se 2

21 15 dieron cuenta que era conceptualmente fácil ponerla en un proceso de producción en serie. La primera producción en cadena de coches fue la realizada por Karl Benz en 1888 en Alemania y bajo la licencia Benz. La aparición del teléfono en masa se realizó a comienzos del siglo XX, junto con los modernos medios de comunicación. Hay que pensar que para la gran mayoría de los estadounidenses que no habían comido en un restaurante en su vida, las cadenas de comida rápida que aparecían en las ciudades suponían un acercamiento a un mundo donde comer era una actividad pública. Nace el concepto greasy spoon (cuchara grasienta) aplicado a los lugares que sirven comidas donde la higiene se relaja en "pro" de un abaratamiento de la comida. Por otra parte aparece un mundo más interconectado, en el que existe una mayor disponibilidad de hacer viajes por diversos medios: automóvil, autobús o tren. Todos estos medios de transporte van mejorando y pronto resulta necesario alimentar a una creciente población «en permanente tránsito» y que circula por diversas ciudades haciendo negocios. George Pullman en la década de 1870 inventa el coche cama y el coche restaurante con tal motivo. De la misma forma, el inmigrante inglés Frederick Henry Harvey es el primero en aprovechar la «dinámica de movimiento de masas» en la restauración con la empresa Fred Harvey

22 16 Company que abastece a la población en una cadena de hoteles situados cerca de Estaciones de ferrocarril y que ofrece catering en trenes, así como un servicio y una alta calidad en los alimentos. La sociedad estadounidense de la época ve además como aparecen diversos conceptos nuevos de comida rápida, procedente de diversas etnias originarias de diferentes lugares del mundo. Por ejemplo, los alemanes hacen su aparición con el hot dog inventado en el año 1867 por el inmigrante Charles Feltman en su puesto callejero de Coney Island, Nueva York y que tiene la idea de introducir un frankfurter en el agujero de un pan. Pronto aparecen imitadores de Charles como Harry Magley Stevens que tiene la idea de venderlos en las sesiones de béisbol de los New York Polo Grounds. Los inmigrantes italianos aparecen por las calles con sus carritos de helado así como los restaurantes donde se sirve pasta. Los inmigrantes chinos que inicialmente abren restaurantes para atender a su población, pero poco a poco va siendo aceptada por la clientela estadounidense, lo que acaba en una fusión de cocinas chinoestadounidense (como el chop suey). En ese mundo diverso de comidas étnicas, la hamburguesa fue capaz de tomar los símbolos apropiados y convertirse en un alimento nacional de EE. UU.

23 17 EL CASTILLO BLANCO (White Castle) Minneapolis, Minnesota. El 16 de noviembre de 1916 el cocinero y empresario Walter Anderson («Walt») abre un stand de hamburguesas en Wichita, Kansas; sus métodos higiénicos de cocinado (empleando parrillas y espátulas) impresionaron a los clientes de Wichita, y de esta forma poco a poco se iban haciendo regulares. En esta época la hamburguesa no era muy conocida por el gran público de EE. UU. Walter añadía a sus hamburguesas aros de cebolla cuando se hacían en la parrilla, algo que hizo que sus hamburguesas tuvieran un sabor característico. Debido a la demanda creciente, muy a menudo le compraban las hamburguesas por docenas, lo que dio lugar al popular eslogan que identificó posteriormente a la compañía: "buy'em by the sack" (cómpralas a saco). A pesar de crecer durante un tiempo, «Walt» solo poseía cuatro stands en las zonas más concurridas de la ciudad. En el año 1926 el corredor de seguros estadounidense Edgar Waldo «Billy» Ingram se asocia con Walter para abrir el primer restaurante White Castle en Wichita. El restaurante nace con la idea de cocinar una hamburguesa rápidamente y esto le da el honor de ser la primera cadena de restaurantes de comida rápida. «Billy» pronto se percató de que la palabra «hamburguesa» asimilaba en aquella época al gran público estadounidense a las actuaciones circenses, a las ferias de ganado, a un pedazo de carne grasiento que se comía en los

24 18 bajos distritos de la ciudad. Edgar Waldo intentó cambiar desde el primer momento ese concepto y es denominado por algunos autores como el Henry Ford de la hamburguesa (movimiento denominado Fordismo). Inventó un concepto de restaurante que lanzó a la hamburguesa a la fama, lo denominó: «The White Castle System» (El sistema White Castle). Entre los años 1923 y 1931, el «White Castle System» hizo que se establecieran casi cien restaurantes en ciudades a lo largo del Medio Oeste de Estados Unidos. Para concienciar a sus empleados, emitió un panfleto periódico (una especie de newsletter) titulado: «The hot hamburger» en el que instigaba a mejorar con creatividad la venta de este alimento. La idea era muy simple: elaborar rápido la hamburguesa y hacer posible pedirla en cualquier parte y comerla en casi cualquier posición. En lugar de ir a un restaurante y esperar media hora a ser servidos, el sistema de White Castle proporcionaba en un tiempo razonable un menú en el que la hamburguesa se convertía en un ingrediente central. En aquellos tiempos la hamburguesa se servía generalmente acompañada de un café. La novela de Upton Sinclair titulada La jungla («The jungle») había provocado un escándalo sobre el procesado de la carne, de tal forma que ahora al gran público se le ofrece «limpieza» y claridad. La cadena de restaurantes White Castle ofrecía limpieza, regularidad y sobre todo garantizaba que cada hamburguesa era servida por igual en cada uno de los restaurantes. Esta era una idea novedosa en aquel entonces que generaría un nuevo concepto sobre como

25 19 servir alimentos en un restaurante. Durante los primeros años, White Castle hizo hincapié en ofrecer café de calidad e hizo estudios acerca de la calidad nutricional de sus hamburguesas, pagando estudios a las universidades. La cadena de White Castle fundamentó su triunfo en el poder de la propaganda, algo que fue original en aquella época, muy necesario para cambiar la percepción negativa que tenía el consumidor medio estadounidense tras los escándalos sobre el procesado de la carne. En 1931 es el primer restaurante en anunciar sus hamburguesas en periódicos con el viejo eslogan de Anderson: buy 'em by the sack. Sus restaurantes abrieron por primera vez las ventanas al exterior para ofrecer «take-away». White Castle es conocida por ser la primera en comercializar hamburguesas con forma cuadrada, denominados «sliders» y se ofrecían a un precio de cinco centavos (un Nickel) hasta los años cuarenta. White Castle fue fundada en marzo del año 1921 en Wichita, Kansas. Billy Ingram fue socio con el cocinero Walter Anderson y ambos abrieron la cadena de restaurantes White Castle (castillo blanco). La idea era ofrecer comidas a bajo coste de una forma regular e higiénica. Abrirían en total catorce restaurantes hasta 1932, cuando White Castle incorporó su primera subsidiaria: "Paperlynen Company", esta empresa proporcionó los cartones y papel para envolver las hamburguesas y los gorros del personal de cocina. De la misma forma adquirió empresas de porcelana que se

26 20 encargaban de construir los pequeños restaurantes White Castle, empleando la porcelana en las fachadas blancas características. Walter Anderson aportó ideas muy novedosas que hoy en día se tienen en cuenta, por ejemplo puso en práctica el empleo de una espátula especial para cocinar los pedazos de carne en el grill y poder apretarlos hasta hacerlos planos, él fue también el primero en diseñar y hacer un pan especial para la hamburguesa. En 1949 un empleado, Earl Howell, se da cuenta de que una hamburguesa rota se hace en menos tiempo y esto da lugar a la idea de que las hamburguesas perforadas pueden hacerse en menos tiempo. En 1951 White Castle incorpora cinco perforaciones en sus hamburguesas. Antes de W. Anderson las hamburguesas se hacían en una parrilla durante un tiempo indeterminado y con bolas de carne picada que se "aplastaban" finalmente en unas rodajas de pan convencional (similar a un bocadillo). Las porciones de carne se congelaban, siendo servidas las hamburguesas mediante el empleo de carne congelada en lugar de fresca. El método del White Castle regularizaba los resultados, homogeneizaba la producción y ofrecía higiene a la vista de los clientes. La cadena tuvo una progresión de ventas muy grande y su éxito fue tal que en 1926 ya tenían competidores, de esta forma en Milwaukee se abrían restaurantes con una denominación similar: White Tower Hamburgers fundada por John E. Saxe (padre) y Thomas E. Saxe (hijo). El

27 21 avance de White Tower hizo que las dos compañías tuvieran diversas batallas legales en diversos estados durante los años treinta. En 1930 White Castle poseía ya cerca de 116 restaurantes repartidos a lo largo de 2300 kilómetros. Todos ellos en el territorio de los Estados Unidos. La cadena progresó con una gran cadena de restaurantes, pero en vida de "Billy" nunca se hizo franquicias y nunca se ha puesto un restaurante fuera del territorio de Estados Unidos. La escasez de carne de vacuno durante la Segunda Guerra Mundial en EE.UU. hizo que la cadena no progresase en ventas, este efecto de integración vertical, unido a la aparición de cadenas de comida rápida que entendían el negocio más como una franquicia (Integración horizontal) limitó su propagación. LA ERA MCDONALD'S. McDonald's preconiza en los años 40 la posibilidad de probar la misma hamburguesa en cualquier parte de Estados Unidos; en unas décadas lo hace en gran parte del mundo. Los hermanos Dick y Mac McDonald inauguran en el año 1937 un stand de hot dogs en la ciudad estadounidense de Monrovia, California. El éxito de sus ventas hace que finalmente abran en el año 1940 un restaurante en el trayecto de la U.S. Route 66, en San Bernardino el 15 de mayo, que denominan McDonald's. Analizando las ventas descubren sorprendidos que el 80% de sus ingresos proviene de la venta de hamburguesas. La

28 22 composición de menús era de 25 platos diferentes, la mayoría de ellos basados en productos cárnicos a la barbacoa. Introdujeron el concepto de comida rápida en 1948 en algunos Estados de EE. UU., y ya desde el principio estaban centrados en cómo hacer hot dogs y hamburguesas de la forma más eficiente y rápida posible. El concepto con el que nacía McDonald's en la década de 1940 era muy simple, era necesario que la hamburguesa pudiese servirse en un tiempo récord de unos minutos y que además fuera posible poder servirla y comerla, incluso en el propio automóvil; intentando, además, elaborar un producto alimenticio barato al alcance de muchas economías. De esta forma nace a mediados del siglo XX el concepto de servicio tipo drive-in: hamburguesas y coches estaban íntimamente unidos en la década de 1950 para los estadounidenses. No solo era posible recibir una hamburguesa sin bajarse de un coche, sino que además no hacía falta esperar para la obtención del servicio. Dick y Mac abren con este concepto la primera cadena de McDonald's el 15 de abril de 1955 en Des Plaines, un suburbio al noroeste de Chicago (hoy en día denominado el museo McDonald's). Es de resaltar que la mascota que aparecía en los restaurantes de aquella época, era un muñeco en movimiento denominado «Speedee» que estuvo vigente como elemento iconográfico de la compañía hasta que fue reemplazado por el payaso Ronald posteriormente, en 1963.

29 23 Dick y Mac investigan intensamente los procesos existentes en las cocinas de sus restaurantes con el objeto de mejorarlos. Buscan con insistencia todo aquello que hace más rápido el cocinado de las hamburguesas, diseñan y patentan parrillas especiales para conseguir altos rendimientos de salida, hacen que los productos de cubertería desaparezcan y se sirven todos los productos en elementos desechables, elaborados de papel, con lo que disminuyen costes de lavaplatos, agua, jabón y mano de obra. Los hermanos McDonald crearon un sistema detallado de operación en la cocina, de tal forma que en cualquiera de las franquicias de EE. UU. se operaba de igual forma, contratándose en especial a adolescentes. Desde el punto de vista de ventas, fue en el año 1955 con la primera franquicia propuesta por Harry J. Sonneborn, asumida finalmente por el ejecutivo, vendedor de maquinaria para helados, Ray Kroc que a la edad de 52 años toma las riendas de la compañía. Ray fue el promotor de la expansión de la cadena por todo el territorio estadounidense y que la elaboración de las hamburguesas se estandarizara definitivamente. Algunos personajes en torno al círculo de Ray fueron muy productivos e innovadores. Es de mencionar el ejecutivo y científico alimentario Herb Peterson que inventó el McMuffin en 1972, o el famoso protocolo de punto de venta. Otro de los inventos de la cadena fue el Big Mac en 1968 por Jim Delligatti en la

30 24 franquicia de Pittsburgh. El éxito expansivo de McDonald's se debe principalmente al empleo del concepto franquicia, sistema que había inventado anteriormente la compañía de máquinas de coser: Singer Corporation a finales de siglo XIX. Sistema que pronto copiarían sus competidores. Hoy en día McDonald's tiene su propia Universidad en la que entrena a personal de sus franquicias: McDonald's Hamburger University ubicada en Elk Grove, Illinois. Su graduado es «Licenciatura en hamburgeseología con asignaturas secundarias en patatas fritas». La expansión fue poco a poco y con algunas dificultades haciéndose a otros países. En 1995 el país que más restaurantes posee de la cadena McDonald's (tras EE. UU.) es Japón, seguido de Canadá y Alemania (en total más de cien países). La compañía a lo largo de su historia ha ido captando el simbolismo de la globalización

31 25 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS. «Es un medio para lograr cambios radicales en el desempeño, tomando como las medidas el costo, los tiempos de los ciclos, el servicio y la calidad, y buscando la mejora de los procesos relacionados con el cliente para que le agreguen valor real» 4 «Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva en base a la satisfacción del cliente». 5 La reingeniería es un proceso concebido para rediseñar las operaciones de los negocios con el objeto de logar un incremento significativo del valor que se le agregue a un servicio o producto, así como el replanteamiento profundo y rediseño radical de los proceso de la organización para lograr mejoras significativas en los factores críticos de desempeño, tales como: costos, servicio y rapidez 6 4 Pérez Hurtado, H. (2005). Reingeniería o muerte. Disponible en: hunnapuh.blogcindario.com/ 2005/08/00270-reingenieria- 5 Benoit, G. (1996). Reingeniería del cambio: diez claves para transformar la empresa. Colombia: Alfaomega. 6 Lowental, Jeffrey.Reingeniería de la Organización. Quinta reimpresión, Panorama Editorial, S.A. de C.V, México, 1999

32 26 De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus términos con la definición de los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y Champy: Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez Profundizando en esta definición contiene cuatro conceptos claves: a) Fundamental. Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. Por qué hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a

33 27 realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa debe ser y no en lo que es. b) Radical. El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente. c) Espectacular. Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar

34 28 otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad. d) Procesos. El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos. Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las compañías deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visión de conjunto que implica el proceso. Otra definición equivalente de proceso de negocio es la del profesor Michael Kutschker, una ordenación específica de actividades, a lo largo del

35 29 tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas. 7 Definición de Proceso. Definimos como proceso al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crean un producto de valor para el cliente 8. Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o tomas de decisiones interrelacionadas, orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso. 9 Principios de Reingeniería. The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR: a) Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el programa. b) La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR. c) El objetivo último es crear valor para el cliente. 7 F.Sáez Vacas, O.García, J. Paolo y P. Rojo. Reingeniería de procesos (I): características, principios y herramientas de aplicación. 8 Champi. J. M. Hammer (1994): reingeniería, Ed. Norma pág ROURE J.B, MONINO M.R. RODRIGUEZ BADAL, M.A. La Gestión Por Procesos Pág. 18

36 30 d) Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios. e) Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería. f) La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos. g) Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos. h) Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios. i) Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.

37 31 j) Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa. k) La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos. l) La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.). 10 Características de Reingeniería. A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas características comunes en dichos procesos: a) Unificación de tareas. Se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos característico de la BPR implica, como ya hemos visto anteriormente, una pérdida de entidad de las tareas. Los 10

38 32 procesos ganan peso específico en detrimento de las tareas individuales. b) Participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la reducción de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente. c) Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos. Con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos. d) Realización de diferentes versiones de un mismo producto. Con ello se pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR,

39 33 según The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente. Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta. La personalización del producto, a través del lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir más satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto. e) Reducción de las comprobaciones y controles. Se trata de establecer un plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa. f) Papel protagonista del responsable del proceso. En su figura recae la función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente. g) Operaciones híbridas. Las operaciones en todo proceso de Reingeniería de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas

40 34 unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la coordinación entre las mismas (economías de escala, por ejemplo). Esto es posible gracias a la infotecnología, uno de los instrumentos habilitadores fundamentales de la BPR como veremos en el siguiente epígrafe. 11 Objetivos de la Reingeniería. Entre los objetivos habituales de la reingeniería de procesos estarían: a) Mayor beneficio económico debido, tanto a la reducción de costes asociados al proceso, como al incremento de rendimiento de los procesos; b) Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio; c) Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas; d) Mayor conocimiento y control de los procesos; conseguir un mejor flujo de información y materiales; e) Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio y 11

41 35 f) Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes. 12 Tipos de Reingeniería. Existen tres tipos de reingeniería de procesos que una empresa puede emprender: Tipo 1 Mejorar costos Tipo 2 Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase Tipo 3 Realizar un punto de innovación radical En realidad como podrá observarse, estos diferentes tipos de reingeniería se definen por su motivación. Así para el primer tipo tenemos que la mejora de un proceso puede conducir mediante su rediseño a importantes reducción de costes, más allá de los que pueden lograrse con los esfuerzos tradicionales de reducción de costos. El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los que en el pasado estableció las normas y pusieron las reglas. En este tipo de reingeniería cobra fundamental importancia la aplicación del benchmarking. Por último el tercer tipo de reingeniería intenta encontrar y realizar puntos de innovación radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definición del mejor de la clase para todos los que están tratando de llegar a serlo Escalera Izquierdo, G. y Rojo, C.M.(s.f).Implantación de la reingeniería por Proceos:actividades,técnicas y herramientas.

42 36 Ventajas de la Aplicación de la Reingeniería. Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a importantes reducciones de costos, mejoras rápidas en la calidad de servicios, tiempos de reacción, reducción de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfacción y tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por problemas financieros o de liquidez, le permite rápidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitirá avances importantes en materia tecnológica tanto a nivel productos / servicios, como a nivel procesos- que le permitan igualar o mejorar su posición en relación a las organizaciones competidoras. 14 Ventajas. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas

43 37 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. Permite eliminar procesos repetitivos. 15 Cómo se hace una Reingeniería? Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación: 1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc. 3. Entender y medir los procesos actuales 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 15

44 38 5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica. Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniería: 1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. 2. Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo. 3. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos. 4. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce. Trasladar la información y las tareas. 5. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. 6. Eficiencia e innovación en las comunicaciones. 7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan. 8. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana.

45 39 9. El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar la reingeniería la gerencia debe: a. Persuadir al personal para aceptar el cambio b. Educar desde el principio del proceso c. Dar mensajes claros d. Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar. El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. 16 Roles de la reingeniería. Los actores. Líder: alto ejecutivo Dueño del proceso: gerente responsable. Equipo de reingeniería: diagnostica y supervisa. Comité directivo: formula políticas. Zar de la reingeniería: técnicas e instrumentos

46 40 Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles: El Líder. Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueño del proceso Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.

47 41 Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería. El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución. Equipo de reingeniería. Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.

48 42 El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. Comité directivo. Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular. "Zar" de la reingeniería. Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería

49 43 Los Procesos después de la Reingeniería. A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante reingeniería. Varios oficios se combinan en uno. La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

50 44 Los trabajadores toman decisiones En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después. La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.

51 45 Los trabajos tienen múltiples versiones Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. Se reducen las verificaciones y los controles Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.

52 46 Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real. Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

53 47 El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados. En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos Reingeniería. Seminario de integración y Aplicación.

54 48 Flujogramas de Procesos. Es una representación gráfica de la secuencia de actividades de un proceso. Además de la secuencia de actividades, el flujograma muestra lo que se realiza en cada etapa, los materiales o servicios que entran y salen del proceso, las decisiones que deben ser tomadas y las personas involucradas (en la cadena cliente/proveedor) El flujograma hace más fácil el análisis de un proceso para la identificación de: Las entradas de proveedores; Las salidas de sus clientes y De los puntos críticos del proceso. SIMBOLOS El flujograma utiliza un conjunto de símbolos para representar las etapas del proceso, las personas o los sectores involucrados, la secuencia de las operaciones y la circulación de los datos y los documentos. Los símbolos más comunes utilizados son los siguientes: Límites. Este símbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:

55 49 Operación. Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de quien la ejecuta se registra al interior del rectángulo: Documento. Simboliza al documento resultante de la operación respectiva. En su interior se anota el nombre que corresponda: Decisión. Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisión. La pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran la dirección del proceso, en función de la respuesta real:

56 50 Sentido del flujo. Significa el sentido y la secuencia de las etapas del proceso: SE USA PARA: Entender un proceso e identificar las oportunidades de mejora de la situación actual. Diseñar un nuevo proceso, incorporando las mejoras (situación deseada). Facilitar la comunicación entre las personas involucradas en el mismo proceso. Divulgar, en forma clara y concisa, informaciones sobre procesos. CÓMO USARLO? Defina el proceso que se va a realizar. Escoja un proceso relacionado con el producto o servicio más importante, desde el punto de vista del cliente. Elabore un flujo del proceso, identificando sus grandes bloques de actividades.

57 51 Organice, para la elaboración del flujograma, un grupo compuesto por las personas involucradas en las actividades del proceso. Defina detalladamente las etapas del proceso y describa las actividades y los productos o los servicios que resulten de cada una de ellas. Identifique los responsables para la realización de cada actividad identificada. Chequee si el flujograma diseñado corresponde a la forma como se ejecuta el proceso en la práctica, y haga las correcciones que considere necesarias. 20 Qué es un Cuadro Comparativo? El cuadro comparativo es un organizador de información, que permite identificar las semejanzas y diferencias de dos o más objetos o eventos. Cómo se elabora un cuadro comparativo? Identificar los elementos que se desea comparar. Señalar los parámetros a comparar. Identificar las características de cada objeto o evento. Construir afirmaciones donde se mencionen las afirmaciones más relevantes de los elementos comparados

58 52 e. MATERIALES Y MÉTODOS. MATERIALES UTILIZADOS. Para el desarrollo del presente trabajo de investigación se ha requerido de los siguientes recursos: Materiales de oficina: borrador, lápiz, esferos, papel bond, cuaderno, entre otros. Equipos de Oficina: Computadora, impresora, copiadora, calculadora, escritorio, sillas, entre otros. Equipos de Apoyo: teléfono celular y cámara fotográfica. Material Bibliográfico: libros, revistas, entre otros. MÉTODOS UTILIZADOS. En el presente proyecto de investigación se empleara los siguientes métodos: El método Deductivo: es un método científico que considera que partiendo de datos generales para llegar a una conclusión de tipo particular. La utilización de este método permite obtener un diagnóstico general, en lo referente a los procesos de producción y comercialización, que permitieron establecer la implementación de la reingeniería en los procesos que presentan puntos críticos.

59 53 El método analítico: este método se distingue los elementos de un fenómeno y se procede a revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado. El mismo fue aplicado para distinguir cada proceso que se realiza en la empresa, a fin de separarlos de forma ordenada. El método descriptivo: consiste en describir y evaluar ciertas características de una situación en particular en uno o más puntos del tiempo. Fue aplicado para detallar cada uno de los procesos de la empresa en la actualidad, se usará para realizar el mapeo de los procesos actuales y de los procesos rediseñados, además de la interpretación y análisis de los mismos. Método Matemático: En cualquiera proyecto de investigación que se registre números se está aplicando el método cuantitativo o matemático. Este método se utilizara para hacer el cálculo matemático del tiempo utilizado en los diferentes procesos actuales y los procesos rediseñados de la empresa, además permitirá evaluar (cuantitativamente) la reingeniería aplicada. TÉCNICAS UTILIZADAS. Además se utilizara la siguiente técnica en el presente proyecto de investigación como:

60 54 La observación: es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o cosa, tomar la información y registrarla para su posterior análisis. Esta técnica fue elemental para obtener la información relevante, mediante la visita a las instalaciones de la empresa, se aplica la observación a los todos los procesos que se efectúan, para finalmente registrarlos en una Ficha de Observación para posteriormente utilizarlos. El presente proyecto de investigación está encaminado hacia la mejora técnica (reingeniería) de los procesos de producción y comercialización de la empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja, en consecuencia y exclusivamente se obtendrá información interna de la misma, por lo expuesto anteriormente no es necesario realizar un muestreo.

61 55 f. RESULTADOS. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL. Reseña Histórica. Hace algunos años Rosa Gonzaga, junto a sus hijos Diego y Malena Marizaca, estaban buscando una idea de negocio, por lo que deciden viajar dentro y fuera de la ciudad, además de visitar algunos países en el extranjero; existían múltiples ideas de negocios y estaban indecisos el escoger la adecuada, por lo que se determinaron que no existía en nuestra ciudad la venta de hamburguesas, es así que hace 7 años deciden emprender Carbón Burger. GRÁFICO Nro. 1 Fuente: Empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja.

62 56 Carbón Burger es una empresa de producción y comercialización de hamburguesas, esta empresa familiar inicialmente se ubicó en la 24 de Mayo y 10 de Agosto, en la actualidad se encuentra ubicada en la calle Bolívar y la calle Bernardo Valdivieso frente a la plaza de San Sebastián, el Gerente Diego Marizaca Gonzaga, manifestó que su negocio es exitoso ya que no existe competencia, por sus precios cómodos y su calidad en su producto, además me manifestó que la gran acogida de su producto radica en el sabor de las hamburguesas, acompañadas de una excelente atención. GRÁFICO Nro. 2 Fuente: Empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja. El producto principal es la hamburguesa, partiendo desde el pan, dentro se coloca lechuga, tomate, una porción de papas fritas hilo, sobre esta la carne cocida a la parrilla y finalmente se agregan las salsas como: la mayonesa, salsa

63 57 de aceituna, salsa tártara y existen otras salsas que el consumidor decide agregar como: la mostaza, salsa de tomate y salsa de ají, de esta manera se obtiene la hamburguesa denominada Solita. De acuerdo al ingrediente adicional cambia su nombre: con Huevo denominada Royal, con Queso denominada Chesse, con Tocino denominada Asturiana, con Jamón denominada Ibérica, con Chorizo denominada Futbolera, entre otras. GRÁFICO Nro. 3 Fuente: Empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja.

64 58 En la actualidad a experimentado una gran demanda, por la gran aceptación de las hamburguesas, ya que constituye un producto nuevo en la ciudad de Loja, por el sabor que posee y por la excelente atención. Por lo que la empresa ha visto la necesidad de crear más sucursales dentro de la ciudad como la ubicada en la calle José Antonio Eguiguren y la calle 24 de Mayo y próximamente en el redondel de la Tebaida, además cuenta con una franquicia en Machala. GRÁFICO Nro. 4 Fuente: Empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja.

65 59 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. En la empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja se puede diferenciar los siguientes niveles jerárquicos como son: Nivel Directivo, Nivel Ejecutivo, Nivel Asesor y el Nivel Operacional: 1. Nivel Directivo: este nivel está compuesto por los propietarios de la empresa Carbón Burger que son: Rosa Gonzaga, Diego Marizaca y Malena Marizaca, en donde se responsabilizan de los asuntos generales y conjuntamente desempeñan el Nivel Gerencial. 2. Nivel Ejecutivo: este nivel mediador es importante porque está encargado del acoplamiento de los niveles Ejecutivo y Operativo, desempeñado por los propietarios de la empresa de la siguiente manera; Producción: Rosa Gonzaga, PDV 24 de Mayo: Malena Marizaca y PDV San Sebastián: Diego Marizaca. 3. Nivel Asesor: este nivel proporciona una asesoría especializada en materia Contable, la misma es realizada por un especialista en el área, es necesario recalcar que no posee autoridad de mando, todas las asesorías o informes administrativos que realizan requieren la autorización del Nivel Directivo, para que se ejecuten. 4. Nivel Operativo: el nivel que ejecuta las tareas cotidianas de la empresa está compuesto por ocho trabajadores.

66 60 ORGANIGRAMA. En la siguiente grafica se muestra la estructura interna de la Empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja en la actualidad, este tipo de estructura simple es característica en empresas pequeñas, de baja complejidad y su autoridad centralizada en el gerente o propietario que son la misma persona. GRÁFICO Nro. 5 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL. Junta General de Accionistas. Asesoría Contable. Producción Ciudadela Las Pitas Punto de Venta 24 de Mayo. Punto de Venta San Sebastián.. LEYENDA Línea de Autoridad Dependencia. Fuente: Empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja. Elaborado por: Daniel García.

67 61 LOCALIZACIÓN: Con respecto a la localización la Empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja, se encuentra ubicada en la calle Bolívar y calle Bernardo Valdivieso (Gráfico Nro. 6) frente a la plaza de San Sebastián y la sucursal ubicada en la calle José Antonio Eguiguren y la calle 24 de Mayo (Gráfico Nro. 7). GRÁFICO Nro. 6 Fuente: Empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja. GRÁFICO Nro. 7 Fuente: Empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja.

68 62 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS. Dentro de la identificación de los procesos, de acuerdo a la Observación realizada a las instalaciones de la empresa, se puede determinar los siguientes procesos: 1. Proceso de Adquisición de Materia Prima 2. Proceso de Preparación de la Carne 3. Proceso de Limpieza de la Lechuga y Tomate 4. Proceso de Elaboración de la Salsa de Aceituna 5. Proceso de Elaboración de la Salsa Tártara 6. Proceso de Elaboración de la Salsa de Ají 7. Proceso de Distribución 8. Proceso de Venta de las Hamburguesas 9. Proceso de Preparación de la Hamburguesa Seguidamente se detallará brevemente cada uno de los procesos, en este caso sólo se hace referencia al proceso, más no de las falencias de los mismos, porque posteriormente se desarrollará.

69 63 1. Proceso de Adquisición de Materia Prima. En este proceso se realiza el pedido de la materia prima al proveedor, es importantísimo el considerar que la calidad de la materia prima sea alta, además que el proveedor posea precios bajos, que las condiciones de pago sean adecuadas entre las principales. 2. Proceso de Preparación de la Carne. Este proceso se requiere de un cuidado minucioso en la preparación, porque se opera con carne molida, que posee un elevado número de microorganismo desde su proceso de sacrificio, este proceso es efectuado en la residencia de Rosa Gonzaga que se encuentra ubicada en la Ciudadela las Pitas. 3. Proceso de Limpieza de la Lechuga y Tomate. Este proceso se realiza a la lechuga y al tomate para que estén libres de impurezas, garantizando un producto de calidad. 4. Proceso de Elaboración de la Salsa de Aceituna. 5. Proceso de Elaboración de la Salsa Tártara. 6. Proceso de Elaboración de la Salsa de Ají.

70 64 Estas salsas son la característica predominante de la empresa Carbón Burger, ya que aportan y realzan el sabor de la hamburguesa, asimismo representan uno de los pilares del éxito de este emprendimiento en la ciudad, por lo que la elaboración es necesaria ser elaborada con recetas estándar. 7. Proceso de Distribución. La entrega de la carne, el tomate, la lechuga, el pan, las papas fritas corte palillo, las fundas plásticas, las servilletas, etc., se la realiza en el Punto de Venta de San Sebastián y en el Punto de Venta de la 24 de Mayo. 8. Proceso de Venta de las Hamburguesas. Este proceso se realiza en el mostrador por parte del Cajero, en donde se realiza el pedido por parte del consumidor para comprar las hamburguesas. 9. Proceso de Preparación de la Hamburguesa. Se realiza este proceso en la parrilla al carbón, en la que el cocinero recepta la orden de pedido, aquí es donde se prepara la hamburguesa con los adicionales que el consumidor más desee.

71 65 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE ACUERDO A LA IMPORTANCIA Y SECUENCIA DE PRODUCCIÓN. Luego de realizar un análisis exhaustivo se pudo determinar que todos los procesos no estaban clasificados, por este motivo se procedió a clasificar los procesos en: Procesos Estratégicos, Procesos Operativos y Procesos de Soporte. Los procesos de la empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja, se clasifican de la siguiente manera: Procesos Estratégicos: Estos procesos son aquellos en donde se definen y controlan las metas de la empresa, su finalidad es armonizar los procesos operativos con los de apoyo. A este proceso pertenece el Financiero (Asesoría Contable), el mismo se refiere al dinero en donde debe analizar la situación financiera de la empresa. Procesos Operativos: Son aquellos procesos esenciales e indispensables implicados directamente al desarrollo de la actividad de la empresa. A este grupo de procesos pertenece: Preparación de la Carne, Proceso de Limpieza de la Lechuga y Tomate, Proceso de Elaboración de la Salsa de Aceituna, Proceso de Elaboración de la Salsa Tártara y Proceso de

72 66 Elaboración de la Salsa de Ají, Proceso de Ventas de Hamburguesas y finalmente el Proceso de Preparación de la Hamburguesa. Procesos de Soporte: Son aquellos procesos que brindan Apoyo a los procesos operativos. A este grupo pertenece el Proceso de Adquisición de la Materia Prima y el Proceso de Distribución.

73 67 CUADRO Nro. 1 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS. TIPOS DE PROCESOS DESCRIPCIÓN CANTIDAD Estratégicos. Financiero ( Asesoría) - Operativos. Preparación de la Carne. Proceso de Limpieza de la Lechuga y Tomate. Proceso de Elaboración de la Salsa de Aceituna. Proceso de Elaboración de la Salsa Tártara. 7 Proceso de Elaboración de la Salsa de Ají. Proceso de Ventas de Hamburguesas. Proceso de Preparación de la Hamburguesa. Soporte. Proceso de Adquisición de la Materia Prima. Proceso de Distribución. 2 TOTAL 9 Fuente: Empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja. Elaborado por: Daniel García.

74 68 MAPEO DE LOS PROCESOS. Para comprender mejor un proceso, es preciso representarlo gráficamente con un diagrama de procesos, el mismo permite convertir los detalles de una operación, en la sencillez de una representación gráfica. Al graficarlos a cada uno de los procesos de la empresa en sus respectivos flujogramas, se observará de manera clara y evidente los puntos críticos, porque al representarlo gráficamente, permite obtener en gran medida a eliminar los problemas en los procesos, luego se realizará un análisis general donde encuentren las falencias de cada uno de los procesos que lleva actualmente la empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja. Para lograr interpretar cada proceso se procederá a graficar los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades dentro de un proceso, se los identificará mediante símbolos de acuerdo a su categoría, igualmente se incluye toda la información que se considera necesaria para el análisis como: cantidad de pasos, tiempo requerido y el número de responsables involucrados.

75 69 CUADRO Nro. 2 SIMBOLOGÍA A EMPLEAR. SÍMBOLO SIGNIFICADO Y DESCRIPCIÓN. Operación: representa una etapa del proceso, el nombre de la etapa y quien la ejecuta. Inspección: se utiliza cuando se desea verificar un producto. Espera: representa una pausa o demora dentro de un proceso. Transporte: representa una acción en la que debe trasladarse de un lugar. Almacenamiento: es utilizado cuando un producto se almacena. Elaborado por: Daniel García.

76 70 CUADRO Nro. 3 SIMBOLOGÍA A EMPLEAR. SÍMBOLO SIGNIFICADO Y DESCRIPCIÓN. Inicio / Fin Terminador: Señala el inicio y el final del proceso. Línea continua: Indica la secuencia normal de las distintas tareas en el proceso. Operación Operación: Identifica una tarea que se realiza para llevar a cabo el proceso descrito. Decisión Decisión: Identifica un punto de decisión que realiza la aplicación informática o un usuario. Nota explicativa Nota explicativa: Se utiliza para explicar o dar información adicional. Elaborado por: Daniel García.

77 71 PROCESO DE ADQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA. FLUJOGRAMA N RO 1 FLUJOGRAMA - PROCESO ADQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA. PASOS TIEMPO (minutos) RESPONSABLE OPERACIÓN INSPECCIÓN ESPERA TRANSPORTE ALMACENAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO (actividades) Gerente. Gerente Gerente. Trabajador (1) Revisar el stock que dispone en bodega (visual) y realiza una lista de compras. Transita la localidad buscando los productos requeridos y realiza las compras. Almacena en bodega los productos adquiridos Gerente. Trabajador (1) TOTALES Fuente: Ficha de Observación 2. Elaborado por: Daniel García.

78 72 FLUJOGRAMA PROCESO ADQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA. INICIO Revisar el stock que dispone en bodega (visual) y realiza una lista de compras. Transita la localidad buscando los productos requeridos y realiza las compras. Almacena en bodega los productos adquiridos. FIN Fuente: Ficha de Observación 2. Elaborado por: Daniel García.

79 73 ANÁLISIS: Según los resultados obtenidos en la observación acerca del Proceso de Adquisición de Materia Prima, se determinó que no realiza una revisión del stock disponible de manera técnica, no posee proveedores que entreguen los productos a domicilio y sin costo adicional, lo que realiza es comprar directamente en cualquier lugar que disponga del producto que requiere, es indispensable buscar un proveedor mayorista y formalizar un contrato de compra, lo que ocasiona una pérdida de tiempo que es de 5 horas aproximadamente, además de incurrir en obtener los productos a un mayor precio; es preciso el realizar una reingeniería, a fin de determinar un mejor proceso de Adquisición de Materia Prima. Es conveniente señalar que el pan para la hamburguesa no lo producen en la Empresa Carbón Burger, el mismo es comprado a un proveedor local en fundas de 12 panes, el elaborarlo generaría una disminución en su costo, lo que representaría ya una utilidad.

80 74 PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA CARNE. FLUJOGRAMA N RO 2 FLUJOGRAMA - PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA CARNE. PASOS TIEMPO (minutos) RESPONSABLE OPERACIÓN INSPECCIÓN ESPERA TRANSPORTE ALMACENAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO (actividades) Producción. Trabajadores. Producción. Trabajadores. Producción. Trabajadores. Producción. Trabajadores. Producción. Trabajadores. Producción. Trabajadores. Producción. Trabajadores. Producción. Trabajadores. Producción. Trabajadores (3) Recepción de la carne picada. Adicionar las especias y condimentos. Mezclado manual. Pesado de la carne molida en porciones. Moldeado de la carne molida en una prensa manual. Empacado de la carne. Almacenamiento de la carne. Distribución de la carne a los puntos de venta TOTALES Fuente: Ficha de Observación 1. Elaborado por: Daniel García.

81 75 FLUJOGRAMA DE PROCESO PREPARACIÓN DE LA CARNE. INICIO Recepción de la carne picada. Adicionar las especias y condimentos. Mezclado manual. Pesado de la carne molida en porciones. Moldeado de la carne molida en una prensa manual. Empacado de la carne. Almacenamiento de la carne Distribución de la carne a los puntos de venta. FIN Fuente: Ficha de Observación 1. Elaborado por: Daniel García.

82 76 ANÁLISIS: Según los resultados obtenidos en la observación acerca del Proceso de Preparación de la Carne, se determinó que la carne como materia prima principal, debe ser la primera en ser controlada, ya que requiere de un cuidado minucioso en la preparación, la adquisición debe de ser garantizada, en ocasiones su manipulación puede haberse realizada en condiciones desfavorables y transportada sin las debidas garantías, la carne tiene un elevado número de microorganismos, durante el proceso de sacrificio entra en contacto las manos del operador, los utensilios, el agua, el aire, etc. Por ello se produce la contaminación. Por lo que es necesario realizar una reingeniería; la propuesta consiste en comprar la carne refrigerada, para pre desmenuzarla, para reducirla de tamaño a dimensiones adecuadas para alimentar la picadora, se debe de manera manual con cuchillos y para picarla se suele utilizar picadoras, utilizar máquinas amasadora y una máquina para moldeado y extrusión en frío, de esta manera se evita la excesiva manipulación y evitar contaminación; consecuentemente reducir el tiempo empleado de 5 horas, con la adquisición de las máquinas descritas anteriormente.

83 77 PROCESO DE LIMPIEZA DE LA LECHUGA Y TOMATE. FLUJOGRAMA N RO 3 FLUJOGRAMA - PROCESO DE LIMPIEZA DE LA LECHUGA Y TOMATE. PASOS TIEMPO (minutos) RESPONSABLE OPERACIÓN INSPECCIÓN ESPERA TRANSPORTE ALMACENAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO (actividades) 1 5 Trabajador. 2 8 Trabajador Trabajador. 4 5 Trabajador Trabajador. 6 5 Trabajador. 7 5 Trabajador. Seleccionar el producto para el proceso. Se procede a medir, al tomate se lo pesa y a la lechuga se la cuenta. Se lava la lechuga y el tomate con abundante agua. Desinfectar la lechuga y el tomate. Empacado de la lechuga y el tomate por separado. Etiquetado con papel adhesivo y se rotula el nombre del PDV. Almacenamiento del Producto Terminado Producción. Trabajador (1) TOTALES Fuente: Ficha de Observación 4. Elaborado por: Daniel García.

84 78 FLUJOGRAMA DE PROCESO LIMPIEZA DE LA LECHUGA Y TOMATE. INICIO Seleccionar el producto para el proceso. Se procede a medir, al tomate se lo pesa y a la lechuga se la cuenta. Se lava la lechuga y el tomate con abundante agua. Desinfectar la lechuga y el tomate. Empacado de la lechuga y el tomate por separado. Etiquetado con papel adhesivo y se rotula el nombre del PDV. Almacenamiento del Producto Terminado. Fuente: Ficha de Observación 4. Elaborado por: Daniel García. FIN

85 79 ANÁLISIS: el Proceso actual de Limpieza de la Lechuga y Tomate, según los resultados obtenidos en la observación que se realizó a la empresa, este proceso se lo realiza con el agua y desinfectante VITALIN, es importante señalar que las verduras de hoja como la lechuga deben lavarse muy bien, para eliminar la tierra o arena, luego se sumergen las hojas en el fregadero en un recipiente de acero inoxidable lleno de agua fría, dejándolas en remojo entre 3 a 4 minutos, removiéndolas y agitándolas dentro del agua varias veces, seguidamente se las saca del agua y se las coloca en un colador grande, para que se escurran, a este proceso se lo suspende, solo hasta observar que no quede restos de arena en el fondo del recipiente al vaciarlo, esto garantiza que los mismos sean idóneos para consumirlos; el tomate el proceso es similar, a este no es necesario el removerlas y agitarlas para quitar arena, simplemente se procede a lavar y desinfectar (aplicar 1 tapa de Vitalin en 3 litros de agua y sumergir durante 5 minutos ); de acuerdo a la observación el tiempo de duración es aceptable, al igual que su proceso, por lo explicado recientemente determinó que no es necesario realizar una reingeniería.

86 80 PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA SALSA DE ACEITUNA. FLUJOGRAMA N RO 4 FLUJOGRAMA - PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA SALSA DE ACEITUNA. PASOS TIEMPO (minutos) RESPONSABLE OPERACIÓN INSPECCIÓN ESPERA TRANSPORTE ALMACENAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO (actividades) 1 3 Trabajador. 2 3 Trabajador. Seleccionar el Producto para el Proceso. Pesar las aceitunas y la mayonesa 3 5 Trabajador. Procesar las aceitunas. 4 3 Trabajador. 5 5 Trabajador. 6 5 Trabajador. 7 5 Trabajador. Mezclar la mayonesa con el puré de aceitunas. Envasado en recipientes herméticos. Etiquetado con papel adhesivo y se rotula el nombre del PDV. Almacenamiento del Producto Terminado Producción. Trabajador (1) TOTALES Fuente: Ficha de Observación 6. Elaborado por: Daniel García.

87 81 FLUJOGRAMA DE PROCESO ELABORACIÓN DE LA SALSA DE ACEITUNA. INICIO Seleccionar el Producto para el Proceso. Pesar las aceitunas y la mayonesa Procesar las aceitunas. Mezclar la mayonesa con el puré de aceitunas. Envasado en recipientes herméticos. Etiquetado con papel adhesivo y se rotula el nombre del PDV. Almacenamiento del Producto Terminado. FIN Fuente: Ficha de Observación 6. Elaborado por: Daniel García.

88 82 ANÁLISIS: es importante señalar que el Proceso actual de la Elaboración de la Salsa de Aceituna es sencillo, de acuerdo a la observación que se realizó a la empresa, este proceso comprende básicamente la unificación de la mayonesa con el puré de aceitunas. Se inicia con el producto almacenado, seguidamente se selecciona los productos como son: la mayonesa y las aceitunas, se pesa las aceitunas y la mayonesa, se procesa las aceitunas en un procesador de alimentos hasta obtener un puré, una vez obtenido el puré se unifica con la mayonesa, en este paso si es necesario se rectifica el sabor con sal y pimienta, luego se envasa la salsa en recipientes herméticos, para rotularlos con el nombre del Punto de Venta y finalmente se almacena; el tiempo de elaboración es razonable y no existe dispendio de recursos, por lo expuesto anteriormente no se hace necesaria la reingeniería.

89 83 PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA SALSA TÁRTARA. FLUJOGRAMA N RO 5 FLUJOGRAMA - PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA SALSA TÁRTARA. PASOS TIEMPO (minutos) RESPONSABLE OPERACIÓN INSPECCIÓN ESPERA TRANSPORTE ALMACENAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO (actividades) 1 3 Trabajador. 2 3 Trabajador. 3 5 Trabajador. 4 5 Trabajador. 5 5 Trabajador. 6 5 Trabajador. 7 5 Trabajador. Seleccionar el Producto para el Proceso. Pesar la cebolla blanca, pepinillo encurtido, la mayonesa. Picar la cebolla blanca y el huevo duro. Mezclar todos los ingredientes para la salsa. Envasado en recipientes herméticos. Etiquetado con papel adhesivo y se rotula. Almacenamiento del Producto Terminado Producción. Trabajador (1) TOTALES Fuente: Ficha de Observación 7. Elaborado por: Daniel García.

90 84 FLUJOGRAMA DE PROCESO ELABORACIÓN DE LA SALSA DE TÁRTARA. INICIO Seleccionar el Producto para el Proceso. Pesar la cebolla blanca, pepinillo encurtido, la mayonesa. Picar la cebolla blanca y el huevo duro. Mezclar todos los ingredientes para la salsa. Envasado en recipientes herméticos. Etiquetado con papel adhesivo y se rotula.. Almacenamiento del Producto Terminado. FIN Fuente: Ficha de Observación 7. Elaborado por: Daniel García.

91 85 ANÁLISIS: el proceso actual de la Elaboración de la Salsa Tártara no tiene ninguna falencia, este proceso se refiere a la elaboración de la salsa que se detalla en el flujograma anterior, básicamente es la mezcla de la mayonesa, con el huevo duro picado, el pepinillo encurtido y la cebolla blanca, se suele adicionar mostaza. De acuerdo a la observación que realicé este proceso es aceptable, determinando así que no es necesario realizar la reingeniería.

92 86 PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA SALSA DE AJÍ. FLUJOGRAMA N RO 6 FLUJOGRAMA - PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA SALSA DE AJÍ. PASOS TIEMPO (minutos) RESPONSABLE OPERACIÓN INSPECCIÓN ESPERA TRANSPORTE ALMACENAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO (actividades) 1 3 Trabajador. 2 2 Trabajador. Seleccionar el Producto para el Proceso. Pesar los ajíes, aceite y la mayonesa. 3 5 Trabajador. Licuar los ajíes con el aceite. 4 3 Trabajador. 5 5 Trabajador. 6 5 Trabajador. 7 5 Trabajador. Mezclar la pasta de ají obtenida con la mayonesa. Envasado en recipientes herméticos. Etiquetado con papel adhesivo y se rotula. Almacenamiento del Producto Terminado Producción. Trabajador (1) TOTALES Fuente: Ficha de Observación 8. Elaborado por: Daniel García.

93 87 FLUJOGRAMA DE PROCESO ELABORACIÓN DE LA SALSA DE AJÍ. INICIO Seleccionar el Producto para el Proceso. Pesar los ajíes, aceite y la mayonesa. Licuar los ajíes con el aceite. Mezclar la pasta de ají obtenida con la mayonesa. Envasado en recipientes herméticos. Etiquetado con papel adhesivo y se rotula. Almacenamiento del Producto Terminado. FIN Fuente: Ficha de Observación 8. Elaborado por: Daniel García.

94 88 ANÁLISIS: de acuerdo a la observación que realice a la empresa Carbón Burger, el proceso actual de la Elaboración de la Salsa de Ají, es un proceso que no debería ser corregido, el mencionado proceso comprende la mezcla de la mayonesa con el ají. De acuerdo a la observación que realicé este proceso tiene una duración de tiempo admisible y no posee falencias, determinando así que no es necesario realizar la reingeniería. Con el ají se debe tener mucho cuidado al manipularlo, es recomendable que el empleado utilice guantes, en el proceso se debe incluir estas recomendaciones previas: primeramente lavarlos, quitarles las pepas y las venas, partir en trozos y luego se procede a utilizarlos.

95 89 PROCESO DE DISTRIBUCIÓN. FLUJOGRAMA N RO 7 FLUJOGRAMA - PROCESO DE DISTRIBUCIÓN. PASOS TIEMPO (minutos) RESPONSABLE OPERACIÓN INSPECCIÓN ESPERA TRANSPORTE ALMACENAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO (actividades) 1 30 Gerente. Se Traslada los productos elaborados en el vehículo de Diego Marizaca a cada uno de los Puntos de Venta Gerente. Baja del vehículo los productos terminados Gerente TOTALES Fuente: Ficha de Observación 9. Elaborado por: Daniel García.

96 90 FLUJOGRAMA DE PROCESO PROCESO DE DISTRIBUCIÓN. INICIO Se Traslada los productos elaborados en el vehículo de Diego Marizaca a cada uno de los Puntos de Venta. Baja del vehículo los productos terminados. FIN Fuente: Ficha de Observación 9. Elaborado por: Daniel García.

97 91 ANÁLISIS: Este proceso de acuerdo a la Observación aplicada a la empresa Carbón Burger, posee falencias evidentes, el proceso trata de la distribución de los productos terminados a cada uno de los Puntos de Venta, este proceso lo realiza el Gerente Diego Marizaca en su vehículo propio en horas vespertinas, no existe un control de lo que recepta el Gerente y lo que entrega al Punto de Venta; por lo tanto se hace necesario efectuar la reingeniería respectiva, la propuesta consiste en que los productos terminados los entregue el Jefe de Proveeduría a un Trabajador (chofer) y los suba al vehículo con un documento de respaldo de la cantidad que recepta, el mismo es responsable de trasladarlos a cada uno de los Puntos de Venta y finalmente el Jefe de cada uno de los Puntos de Venta recepta los productos con el respaldo del documento; de esta manera se puede establecer un proceso técnico en el cual la los productos terminados se entregan dentro de horarios establecidos y por otro lado la mercadería sea enviada de forma completa por el respaldo de un documento, estableciendo un control.

98 92 PROCESO DE VENTA DE LAS HAMBURGUESAS. FLUJOGRAMA N RO 8 FLUJOGRAMA - PROCESO DE VENTA DE LAS HAMBURGUESAS. PASOS TIEMPO (minutos) RESPONSABLE OPERACIÓN INSPECCIÓN ESPERA TRANSPORTE ALMACENAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO (actividades) 1 1 Cajero Recepción de la orden de pedido al consumidor. 2 _ Cajero Emitir por duplicado la factura de la venta que se realizó en la misma se detalla el número de turno, de ticket y la descripción. 3 1 Cajero Se procede a realizar el cobro en efectivo. 4 1 Cajero Se entrega la factura de la venta al consumidor. 5 1 Cajero. Despacho. Se traslada la orden de pedido a despacho. 6 - Despacho. Preparar el pedido a despacho. 7 1 Cajero. Exponer a los consumidores el número turno para pedir el ticket. 8 1 Cajero. Entregar el producto al consumidor. 8 6 Cajero. Despacho TOTALES Fuente: Ficha de Observación 3. Elaborado por: Daniel García.

99 93 FLUJOGRAMA DE PROCESO VENTA DE LAS HAMBURGUESAS. INICIO Recepción de la orden de pedido al consumidor. Emitir por duplicado la factura de la venta que se realizó en la misma se detalla el número Se procede a realizar el cobro en efectivo. Se entrega la factura de la venta al consumidor. Se traslada la orden de pedido a despacho. Preparar el pedido a despacho. Exponer a los consumidores el número turno para pedir el ticket. Entregar el producto al consumidor. Fuente: Ficha de Observación 3. Elaborado por: Daniel García. FIN

100 94 ANÁLISIS: Según los resultados obtenidos en la observación del Proceso de Ventas, se determinó que en el paso 5, se produce una pérdida de tiempo, personalmente observe que se produce el cuello de botella, esto se suma el tiempo de despacho del producto al consumidor, lo que genera una acumulación de consumidores insatisfechos, por el tiempo total que se emplea que es de 6 minutos. La propuesta reside en que la copia de la factura u orden de pedido, sea impresa directamente en despacho y estos colocados en el tablero y no sea el cajero quien la entregue, en el paso 4 (entrega de la factura de venta al consumidor) es necesario que se realice al finalizar el proceso de Ventas, conjuntamente con la entrega del producto al consumidor, de esta manera puede observar el cajero la factura y entregar lo que se describe allí, obteniendo un control; por lo expuesto anteriormente puedo indicar que el proceso requiere una reingeniería.

101 95 PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA HAMBURGUESA. FLUJOGRAMA N RO 9 FLUJOGRAMA - PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA HAMBURGUESA. PASOS TIEMPO (minutos) RESPONSABLE OPERACIÓN INSPECCIÓN ESPERA TRANSPORTE ALMACENAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO (actividades) 1 _ Cajero Recepción de la orden de pedido. 2 5 Despacho. Preparar el pedido (se detalla a continuación en el análisis) 3 _ Cajero Se entrega el pedido al cajero. 3 5 Cajero. Despacho TOTALES Fuente: Ficha de Observación 10. Elaborado por: Daniel García.

102 96 FLUJOGRAMA DE PROCESO PREPARACIÓN DE LA HAMBURGUESA. INICIO Recepción de la orden de pedido. Preparar el pedido (se detalla a continuación en el análisis) Se entrega el pedido al cajero. FIN Fuente: Ficha de Observación 10. Elaborado por: Daniel García.

103 97 ANÁLISIS: Según los resultados obtenidos en la observación acerca del Proceso de Preparación de la Hamburguesa, el tiempo empleado es de 5 minutos este proceso básicamente consiste en preparar la hamburguesa, empieza desde que el Cajero entrega la orden de pedido a Despacho, el mismo se encarga de preparar el pedido de acuerdo a la orden de pedido y a la receta empleada en la empresa Carbón Burger, consiste en poner la carne a la parrilla (3 4 minutos), preparar el pan colocándole primeramente la lechuga, rodaja de tomate, sobre esta ultima una cucharada de papas corte hilo, sobre esta la carne ya cocida al carbón, finalmente se coloca las salsas como: la salsa mayonesa, salsa de aceituna, salsa tártara y las que el consumidor desee agregar en las que se encuentran: la mostaza, salsa de tomate y salsa de ají, así se obtiene la hamburguesa denominada Solita y de acuerdo al ingrediente adicional su nombre cambia como: huevo denominada Royal, queso denominada Cheese, piña denominada Hawayana, etc.; por lo expuesto anteriormente se determina que no es necesario realizar una reingeniería en este proceso. Recomendación: para que la parrilla sea eficiente en su utilización, se debe utilizar la capacidad efectiva de la máquina en cuanto se observe gran demanda (horas pico) y no seguir con el uso real acostumbrado. Ya que depende mucho la satisfacción del consumidor el reducir el tiempo de espera y mejorar el servicio.

104 98 IDENTIFICIÓN DE LOS PUNTOS CRÍTICOS. Al graficar cada uno de los procesos actuales con sus respectivos flujogramas, se descubrieron claramente los puntos críticos, en resumen son los siguientes. Proceso de Adquisición de Materia Prima. Diego Marizaca es quien realiza este proceso de manera general, se determinó múltiples falencias entre las principales tenemos: no realiza una revisión del stock disponible de manera técnica, no posee proveedores que entreguen los productos a domicilio y sin costo adicional, obtener los productos a un mayor precio, etc. lo que ocasiona una pérdida de tiempo que es de 5 horas; por lo tanto se estandarizará los tiempos, se reducirá costos, se mejorará la calidad y se propondrá nuevos pasos en este proceso. Proceso de Preparación de la Carne. Se determinó que la carne como materia prima principal, debe ser la primera en ser controlada, por el elevado número de microorganismos y la contaminación que se produce en sí, la propuesta consiste en comprar la carne refrigerada y además el reducir el tiempo actual empleado de 5 horas; por consiguiente se estandarizará los tiempos y se plantea la adquisición de las máquinas como: picadora, amasadora y moldeado y extrusión en frío, para evitar así la excesiva manipulación, además se mejorará la calidad y a largo plazo se obtendrá beneficios en los costos.

105 99 Se adicionará y suprimirá algunos pasos, este último por que resultan innecesarios gracias a la adquisición de la máquinas. Proceso de Distribución. Este proceso lo realiza el Diego Marizaca en su vehículo, no existe un control de lo que recepta y lo que entrega al Punto de Venta; la propuesta consiste determinar el tiempo correcto a este proceso (rapidez), mejorar la calidad y obtener un control. Proceso de Venta de la Hamburguesa. Se produce una aglomeración de tiempo para la Venta, se produce el cuello de botella, por el tiempo total que se emplea que es de 6 minutos; se debe dar prioridad a este proceso en mejorar el servicio al cliente por medio de la reducción del tiempo y pasos.

106 100 g. DISCUSIÓN. REPLANTEAR LOS PROCESOS. Luego de realiza el diagnóstico situacional de la empresa, identificar los procesos, realizar el mapeo actual de los procesos e identificar los puntos críticos, se procede a realizar la siguiente propuesta que es el replantear los procesos; que consiste establecer tiempos estándares para minimizar los mismos, adicionar o disminuir pasos, mejorar la estructura interna a través de un organigrama, delimitando funciones y que el Gerente supervise de manera general a todos los departamentos y no sea el que realice todo el trabajo. Con el objetivo de mejorar los procesos de la empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja, se estableció un nuevo organigrama, se ha asignado a cada sección un responsable; la propuesta consiste en primeramente establecer un Gerente (Diego Marizaca); además de la Asesoría Contable se adiciona la Asesoría Jurídica ; Producción (Rosa Gonzaga); Bodega (José Luis Chamba), Ventas (Malena Marizaca) la misma posee todos los Puntos de Venta como son: Punto de Venta San Sebastián y Punto de Venta 24 de Mayo. El nuevo organigrama estructural de la empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja.

107 101 GRÁFICO Nro. 8 NUEVO ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL GERENTE. Asesoría Contable. Asesoría Jurídica. Producción Comercialización Bodega. Punto de Venta 24 de Mayo. Punto de Venta San Sebastián. LEYENDA Línea de Autoridad Cajero Parrillero Cajero Parrillero Dependencia. : Análisis del Equipo de Reingeniería. Elaborado por: Daniel García.

108 102 Equipo de Reingeniería. La responsabilidad que se ha asignado a cada una de las áreas de la Empresa, reside en que se encarguen de coordinar la operación simultáneamente con el personal restante. Gerente General: Diego Marizaca. Producción: Rosa Gonzaga Bodega: José Luis Chamba. Comercialización: Malena Marizaca El Gerente General Diego Marizaca como misión del puesto debe planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades que se realizan en la empresa, además de realizar las funciones de ejercer la representación legal de la empresa, nombrar y contratar trabajadores, entre las principales. El puesto de Producción será desarrollado por Rosa Gonzaga, como misión del puesto debe planificar, organizar, dirigir y controlar el funcionamiento del departamento de producción, como funciones esenciales debe supervisar y controlar las actividades diarias de los trabajadores del departamento, mantener los niveles de producción correctos para evitar desabastecimiento a los Puntos de Venta, controlar el buen uso de la maquinaria y equipos, realizar un correcto control de

109 103 calidad de los productos a preparar o elaborar, controlar los inventarios de bodega, entre los principales. El puesto de Bodega será efectuado por Juan Carlos Chamba, entre sus funciones debe almacenar la materia prima de forma segura, para evitar robos, procesos de deterioro, etc. Además debe realizar la recepción de la materia prima del proveedor, realizar una adecuada inspección de la materia prima, con el fin de desechar aquellos productos que no presenten las condiciones adecuada como: productos caducados, envases rotos, perforados, etc., abombamiento o golpes en latas, defectos en el traslado en el transporte con temperatura inadecuada (estado de descongelación), seguidamente se procede al almacenamiento y conservación, esto depende directamente de la MP, por lo que se puede trasladar a refrigeración, congelación o bodega. El puesto de Comercialización se efectuará por Malena Marizaca, como misión del puesto debe planificar, organizar, dirigir y controlar el funcionamiento del departamento de comercialización, como funciones esenciales supervisar y controlar las actividades diarias de los trabajadores del departamento, supervisar la entrega de insumos a su departamento, presentar informes de requerimiento del departamento, controlar el buen uso de máquinas y equipos, etc. Además se establece una reunión mensual con todos los responsables de cada Área en la que el Gerente General la representará, la finalidad es el de evaluar el mapeo actual de los procesos, determinar las falencias que se descubran, rediseñar los procesos y elaborar un presupuesto para la implementación de los nuevos procesos.

110 104 ADQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA REDISEÑADO. FLUJOGRAMA N RO 10 PROCESO ADQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA - REDISEÑADO. PASOS TIEMPO (minutos) RESPONSABLE OPERACIÓN INSPECCIÓN ESPERA TRANSPORTE ALMACENAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO (actividades) Bodega. Bodega. Realizar un inventario para conocer el stock e Identificar lo que se requiere adquirir. Emitir la Solicitud de Compra. 3 5 Bodega. Seleccionar Proveedoras. Empresas 4 30 Bodega. Cotizar Bodega. Gerente. Realizar un cuadro comparativo de las cotizaciones y autorizar la compra al Gerente Bodega. Bodega. Bodega. Bodega. Gerente. Bodega Realizar la Compra. Recepción de la M.P. Control de Calidad de M.P. Almacenamiento TOTALES Fuente: Análisis del Equipo de Reingeniería. Elaborado por: Daniel García.

111 105 FLUJOGRAMA DE PROCESO ADQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA REDISEÑADO. INICIO Requerimiento M.P. Solicitud de Compra. Seleccionar Proveedor. Cotizar. Cuadro comparativo y autorización. Realizar la Compra. Recepción MP. La M.P que no cumpla con el control de calidad será entrevuelta al proveedor. NO Control Calidad SI Almacenamiento MP. FIN Fuente: Análisis del Equipo de Reingeniería. Elaborado por: Daniel García.

112 106 CONCLUSIÓN: El Proceso de Adquisición de Materia Prima ha sido mejorado drásticamente, ya que en el antiguo proceso todas las actividades las hacia Diego Marizaca, en este rediseño el Gerente autoriza la compra y el responsable de llevar este proceso es el Departamento de Bodega, se ha incrementado de 3 a 9 pasos, lo que garantiza que se realizan las actividades principales y se redujo de 300 minutos a tan solo 135 minutos todo el proceso, lo que representa un ahorro de tiempo de 165 minutos; se obtuvo una reducción de los costos por medio de la realización de una análisis de las diferentes cotizaciones; se mejoró la calidad de la materia prima y por lo tanto de los productos elaborados, al evaluar la materia prima de los proveedores y además no se necesita realizar ninguna inversión económica. Es preciso señalar que el responsable de Bodega es el trabajador con mayor antigüedad.

113 107 PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA CARNE REDISEÑADO. FLUJOGRAMA N RO 11 FLUJOGRAMA - PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA CARNE - REDISEÑADO. PASOS TIEMPO (minutos) RESPONSABLE OPERACIÓN INSPECCIÓN ESPERA TRANSPORTE ALMACENAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO (actividades) 1 10 Producción Producción Producción. Recepción de la carne refrigerada. Trozado manual de la carne con cuchillos. Inspección de la maquinaria como: picadora, amasadora y moldeado y extrusión Producción. Máquina picadora de carne Producción Producción Producción. Máquina amasadora, se añade especias y condimentos (sal, comino, orégano, pimienta, etc.) Máquina de Moldeado y extrusión, lo que le da forma redonda y aplanada. Empacado de la carne, se coloca en láminas de papel encerado Producción. Almacenamiento Producción TOTALES Fuente: Análisis del Equipo de Reingeniería. Elaborado por: Daniel García.

114 108 FLUJOGRAMA DE PROCESO PREPARACIÓN DE LA CARNE REDISEÑADO. INICIO Recepción de la carne. Trozado manual. Inspección máquinas. NO SI Máquina Picadora. Máquina amasadora. Se añade especias y condimentos como: sal, comino, orégano, pimienta, mostaza, etc. Máquina de Moldeado y extrusión. Empacado. Almacenamiento. FIN Fuente: Análisis del Equipo de Reingeniería. Elaborado por: Daniel García.

115 109 CONCLUSIÓN: El proceso de Preparación de la Carne, ha sido mejorado considerablemente, existía un exceso de tiempo empleado de 300 minutos a tan solo 114 minutos, obteniendo una reducción de 186 minutos, con la implementación de máquinas como: la picadora, la amasadora y la máquina de moldeado y extrusión, evitando así la excesiva manipulación y garantizando así la calidad de la carne preparada en la empresa, evitando así la contaminación. Además se establece el responsable a Producción, anteriormente lo realizaban 3 trabajadores todo el proceso de forma manual, se prescinde de 1 trabajador por la implementación de las máquinas. Es preciso señalar que se debe realizar una inversión económica para la compra de las máquinas.

116 110 PROCESO DE DISTRIBUCIÓN REDISEÑADO. FLUJOGRAMA N RO 12 FLUJOGRAMA - PROCESO DE DISTRIBUCIÓN - REDISEÑADO. PASOS TIEMPO (minutos) RESPONSABLE OPERACIÓN INSPECCIÓN ESPERA TRANSPORTE ALMACENAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO (actividades) 1 - Bodega. 2 5 Bodega. 3 2 Bodega Bodega. 5 5 Bodega. Los productos elaborados se encuentran en Bodega. Se carga el vehículo. Realizar un control por parte de bodega, con el pedido que realizó cada PDV. Se traslada los productos elaborados a los PDV Se descarga del vehículo los productos elaborados Cajero PDV Cajero PDV Cajero PDV Bodega. Cajero PDV Recepta los productos el Cajero. Control del Cajero. En caso de sobrantes, faltantes o deterioros comunicar a Bodega. Almacenamiento TOTALES Fuente: Análisis del Equipo de Reingeniería. Elaborado por: Daniel García.

117 111 FLUJOGRAMA DE PROCESO PROCESO DISTRIBUCIÓN REDISEÑADO. INICIO Bodega. Cargar el vehículo. NO Control Bodega. SI Se realiza con el Pedido de cada PDV. Trasladar a PDV. Descargar del vehículo. Recepción PDV. Se comunica solo en casos de: sobrantes, faltantes o deterioros. NO Control Cajero. SI Almacenamiento PDV. FIN Fuente: Análisis del Equipo de Reingeniería. Elaborado por: Daniel García.

118 112 CONCLUSIÓN: El Proceso de Distribución se ha sido optimizado, anteriormente lo realizaba Diego Marizaca en su vehículo, se establece que se debe realizar a las 14:00 pm, además se asigna responsables de este proceso Bodega y el Cajero del Punto de Venta, de esa manera se genera un control de lo que se entrega y se recepta. El número de pasos se incrementó de 2 a 8 pasos obteniendo procesos óptimos, además se logró reducir el tiempo empleado de 45 minutos a 41 minutos (4 minutos).

119 113 PROCESO DE VENTA DE LAS HAMBURGUESAS REDISEÑADO. FLUJOGRAMA N RO 13 FLUJOGRAMA - PROCESO DE VENTA DE LAS HAMBURGUESAS - REDISEÑADO. PASOS TIEMPO (minutos) RESPONSABLE OPERACIÓN INSPECCIÓN ESPERA TRANSPORTE ALMACENAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO (actividades) 1 1 Cajero Recepción de la orden de pedido al consumidor. 2 _ Cajero Emitir por duplicado la factura de la venta que se realizó en la misma se detalla el número de turno, de ticket y la descripción. 3 1 Cajero Se procede a realizar el cobro en efectivo al consumidor. 4 _ Cajero. Se envía la orden de pedido directamente al Parrillero. 5 _ Parrillero. El Parrillero prepara el pedido y lo entrega al Cajero Cajero. El Cajero entrega la factura de la venta y el producto al consumidor. Cajero. Parrillero TOTALES Fuente: Análisis del Equipo de Reingeniería. Elaborado por: Daniel García.

120 114 FLUJOGRAMA DE PROCESO VENTA DE LAS HAMBURGUESAS REDISEÑADO. INICIO Orden de pedido. Emitir factura. Cobrar. Orden de pedido al Parrillero, Parrillero entrega pedido al Cajero. Entregar la factura y el producto al consumidor. FIN Fuente: Análisis del Equipo de Reingeniería. Elaborado por: Daniel García.

121 115 ANÁLISIS: El proceso de Venta de Hamburguesa ha sido mejorado, se suprime dos pasos que provocaban una pérdida de tiempo, logrando reducir el tiempo de 6 minutos a tan solo 3 minutos; son 3 minutos en los cuales el cliente recibe su producto con rapidez y además el valor agregado que es el mejorar el servicio. Se necesita realizar una inversión económica, al adquirir una impresora, ya que la copia de la factura u orden de pedido, es impresa directamente al Parrillero y estos colocados en el tablero.

122 116 CUADRO COMPARATIVO. CUADRO Nro. 4 NOMBRE DEL PROCESO. DURACIÓN ACTUAL. DURACIÓN REDISEÑO. DIFERENCIA EN MINUTOS. Adquisición de Materia Prima. 300 min. 135 min. 165 min. Preparación de la Carne. 300 min. 114 min. 186 min. Distribución. 45 min. 41 min. 4 min. Venta de las Hamburguesas. 6 min. 3 min. 3 min. TOTALES 651 min. 293 min. 358 min. Fuente: Análisis del Equipo de Reingeniería. Elaborado por: Daniel García. Se pudo realizar la medición de los procesos, mediante la utilización del cuadro comparativo de tiempo, se puede evidenciar claramente en el CUADRO Nro. 4. Los procesos efectuados por la empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja 651 minutos, con el rediseño de los procesos 293 minutos, obteniendo así una disminución drástica de 358 minutos.

123 117 PRESUPUESTO PARA LA IMPLANTACIÓN DE LOS PROCESOS REDISEÑADOS. REQUERIMIENTOS ECONÓMICOS. CUADRO Nro. 5 DESCRIPCIÓN. Molino de carne motor 1/3 CV producción 45 kg/h Amasadora Colombiana ½ quintal en acero inoxidablemotor 1 CV Divisora de masa de carne VENANCIO 30 porciones. CANTIDAD. VALOR VALOR UNITARIO. TOTAL ,00 598, , , , ,30 5 % descuento 146,47 TOTAL $ 2.782,83 Fuente: Proforma de la empresa SUPERNORDICOS CORONA Elaborado por: Daniel García.

124 118 CUADRO Nro. 6 DESCRIPCIÓN. Impresora EPSON Punto de Venta 220D-806 conexión USB cortador manual CANTIDAD. VALOR VALOR UNITARIO. TOTAL ,82 334,82 IVA 12% 40,18 TOTAL $ 375,00 Fuente: Proforma de la empresa CENTRALPC Elaborado por: Daniel García. CUADRO Nro. 7 Elaborado por: Daniel García. DESCRIPCIÓN. VALOR TOTAL. Cuadro ,83 Cuadro 6 375,00 $ 3.157,83 CUADRO Nro. 8 DESCRIPCIÓN. VALOR TOTAL. Sueldo Básico Unificado 354,00 $ 354,00 Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales. Elaborado por: Daniel García.

125 119 Explicación: La implementación de la reingeniería requiere de máquinas y equipos (cuadro 5 y 6) que son necesarias para implantar los procesos rediseñados, específicamente en Preparación de la Carne y Comercialización de las Hamburguesas respectivamente, la suma de esta inversión es de $ 3.157,83 lo que representa una inversión alta para la empresa. El cuadro 8 se refiere al SBU de un trabajador mensualmente, por medio de la reingeniería se prescindió de un trabajador, por lo que se puede solventar la inversión con ese sobrante en 9 meses ($ 3.186,00) A partir de la reingeniería se consigue reducir el tiempo en los procesos con falencias, sin que esta reducción signifique una disminución de la calidad.

126 120 h. CONCLUSIONES. Aplicando la reingeniería se determinó que se puede reducir costos y reducir el tiempo, además de incrementar la calidad y la rapidez. Con la representación gráfica (Flujograma) de los procesos actuales de la empresa, se logró evidenciar los puntos críticos. La técnica de Observación es de gran utilidad en la obtención de información de los procesos y registrarlos en una Ficha de Observación. Se obtuvo mejoras grandiosas con respecto al tiempo empleado para algunas operaciones, que poseían puntos críticos, demoras y pasos innecesarios, obteniendo mayor rapidez. Con la reingeniería se establecen responsables de cada área, para supervisar, evaluar y dar seguimiento a los procesos rediseñados. A partir de la reingeniería se consigue reducir 831 minutos en todos los procesos que actualmente mantiene la empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja, sin que esta reducción signifique una disminución de la calidad de las hamburguesas.

127 121 En el Proceso de Venta se determinó la mejora en el Servicio al Cliente con la reducción del tiempo y de los pasos usados. Se incrementa la calidad de las hamburguesas en todos los procesos de Producción utilizados. Es imprescindible la realización de la reingeniería de procesos, para conocer los tiempos en los pasos, brindar un conocimiento detallado de las actividades y de los responsables. La reingeniería de procesos que se sugiere es factible económicamente, pues se requiere $ 3.157,83; se prescindió de un trabajador (implementación de máquinas), por lo que se puede solventar la inversión con ese sobrante económico en 9 meses ($ 3.186,00).

128 122 i. RECOMENDACIONES. Es imprescindible que se aplique la Reingeniería de Procesos en la empresa Carbón Burger, con la finalidad de reducir costos y tiempo, además de incrementar la calidad y la rapidez. Se recomienda la adquisición de las máquinas para Producción y Ventas, para la implantación de los nuevos procesos rediseñados. Se recomienda prescindir de un trabajador, esto se debe a la implementación de máquinas, que facilitan las operaciones de la empresa. El Gerente debe asumir sus nuevas responsabilidades y delegar responsabilidades para que sean ejecutadas, para posteriormente supervisar de manera efectiva. Se recomienda el establecer una reunión mensual con todos los responsables de cada área de la empresa, en la que el Gerente la represente, con la finalidad de evaluar los nuevos procesos rediseñados.

129 123 Aprovechar el tiempo que queda libre, para realizar una capacitación al personal de los diferentes procesos, para efectuar sus operaciones con eficiencia. Para que la parrilla sea eficiente en su utilización, se debe utilizar la capacidad efectiva de la máquina en cuanto se observe gran demanda (horas pico) y no seguir con el uso real acostumbrado. Ya que depende mucho la satisfacción del consumidor el reducir el tiempo de espera y mejorar el servicio.

130 124 j. BIBLIOGRAFÍA. LIBROS: HAMMER, M. Y CHAMPY J. (2005). Reingeniería. Editorial Norma. Colombia. HERRERA Luis. (2010) Tutoría de la Investigación Científica Diemerino. Edit. Quito Ecuador. HILL Ch. (2002) Administración Estratégica. Editorial Mc Graw Hill Bogota. KOTLER Philip (2001) Marketing, octava edición, edit. Marisa de Anta. México. MANGANNELLI, R. (2005) Como hacer Reingeniería. Editorial Norma. Colombia. MARSCHAL, D. (2000) Proceso de la dirección estratégica. Editorial Mc Graw Hill. Chile. PEPPARD, P. (2004) La esencia de la Reingeniería en los procesos de negocios. Editorial Prentice Hall.

131 125 WEB: Pérez Hurtado, H. (2005). Reingeniería o muerte. Disponible en: hunnapuh.blogcindario.com/ 2005/08/00270-reingenieria

132 126 k. ANEXOS. ANEXO Nro. 1. FICHA DE RESUMEN. TEMA. REINGENIERÍA DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN PARA LA EMPRESA CARBÓN BURGER DE LA CIUDAD DE LOJA PROBLEMÁTICA. En la actualidad las empresas están expuestas a la alta competitividad, refiriéndome a este factor a la capacidad de competir que tiene cada empresa, en el Ecuador la actividad empresarial está restringida por el factor anteriormente mencionado, además puede estar presente los activos tangibles como son la infraestructura, maquinas, mobiliario, terrenos, etc. Y los activos intangibles como son es el conocimiento del saber hacer, procesos, tecnología de la información, base de datos, etc. Es importante destacar que los activos intangibles son las fuentes más importantes de una empresa, porque le atribuye ventajas competitivas sobre las demás empresas. Las limitaciones frecuentes en las empresas de nuestro país, es que no poseen el conocimiento para desarrollar un producto único, no están a la vanguardia en la tecnología, no innovan, además la falta de definición de los procesos a seguir, la inexistencia de procesos apropiados y los mapas de procesos que permitan el mejorar continuamente y optimizando los recursos.

133 127 Carbón Burger de la ciudad de Loja, es una empresa de producción y comercialización de hamburguesas, el mismo se encuentra ubicada en la Bolívar y Bernardo Valdivieso frente a la plaza de san Sebastián, el Gerente Diego Michael Marizaca Gonzaga, manifestó que su negocio es exitoso ya que no existe competencia, por sus precios cómodos y su calidad en su producto, en la actualidad a experimentado una gran demanda, por lo que ha visto la necesidad de crear más sucursales dentro de la ciudad. Los procesos que actualmente lleva a cabo la empresa Carbón Burger, no los realiza de manera eficiente, el proceso de producción y comercialización (adquisición y ventas) poseen falencias, puntos críticos y cuellos de botella, estas demoras ocurren cuando una parte del proceso se mueve más lento, lo que resulta la acumulación de un proceso, perdida de tiempos de producción, descoordinación de las diferentes etapas en los proceso y clientes insatisfechos, que no permiten un aprovechamiento rentable y eficiente de los recursos empresariales disponibles como son: la infraestructura, las máquinas, herramientas, materias primas y el talento humano. De lo indicado anteriormente se pudo determinar que la empresa Carbón Burger tiene que realizar una reingeniería de procesos, por la razón que los actuales procesos ha ocasionado deficiencias y además no se ha optimizado los recursos empresariales.

134 128 En base a expuesto se delimita el problema investigativo: LA FALTA DE UNA REINGENIERÍA DE PROCESOS EN LA EMPRESA CARBÓN BURGUER DE LA CIUDAD DE LOJA, HA ORIGINADO UN DEBILITAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN Y UN DESAPROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS EMPRESARIALES DISPONIBLES, LO QUE LA TORNA VULNERABLE A LA EMPRESA FRENTE A LA DEMANDA PROGRESIVA. JUSTIFICACIÓN. Es innegable que el desarrollo y progreso de los pueblos se logra en gran medida debido a la contribución que las universidades confieren a través de su permanente preocupación por la investigación, es especial la Universidad Nacional de Loja y específicamente la Carrera de Administración de Empresas. Justificación Académica. Es necesario el demostrar mis conocimientos adquiridos en esta distinguida universidad, realizando este proyecto de investigación y poder cumplir con el requisito académico indispensable para obtener mi título de Ingeniero Comercial y sirva de fuente de consulta para otros investigadores. Justificación Socio Económica. Con la reingeniería de procesos aplicada a la empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja, se aspira a reducir el tiempo en todos los procesos productivos

135 129 sin que eso signifique reducir la calidad, logrando producir rentabilidad y productividad, de esta manera generando más fuentes de empleo en nuestra ciudad, además el incentivar a nuevos emprendedores a formar empresas y finalmente contribuir al desarrollo socio - económico. Al no existir competencia directa a la empresa Carbón Burger, la misma genera ingresos valiosos, aplicar la reingeniería estos ingresos aumentaran, aportando beneficios directos al empresario y a sus colaboradores, de esa manera se procura contribuir al desarrollo económico de esta ciudad. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN. General. Presentar un Reingeniería de Procesos de Producción y Comercialización para la Empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja. Específicos. Determinar el diagnóstico situacional de la empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja. Determinar los procesos de producción y comercialización efectuados actualmente por la empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja. Desarrollar el mapeo actual de los procesos de las áreas de producción y comercialización de la empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja.

136 130 Determinar los puntos críticos en los procesos actuales de las áreas de producción y comercialización de la empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja. Determinar los factores de cambio en los proceso de las áreas producción y comercialización de la empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja. Proponer los nuevos procesos para el área de áreas producción y comercialización para empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja Realizar un cuadro comparativo de los procesos anteriores y los procesos después de la reingeniería. Presupuesto para la implantación de los procesos rediseñados. METODOLOGÍA. Métodos. En el presente proyecto de investigación se empleara los siguientes métodos: El método científico: este método fue aplicado para la realización del marco teórico, en donde se detalla cada concepto para el desarrollo del presente proyecto investigativo. Dentro del método mencionado anteriormente también se encuentra el método Deductivo y le método Inductivo que partiendo de

137 131 premisas generales a individuales y de manera inversa, permita obtener un diagnostico general de la empresa Carbón Burger. El método analítico: este método será utilizado para explicar los diferentes procesos de la empresa como es el proceso de Producción y el proceso de Comercialización, descomponiéndolo en sus partes o elementos, procura contestar sus causas, efectos y el plantear las posibles soluciones; además es de gran utilidad para desarrollar el presente proyecto de investigación en aspectos como: la investigación de la empresa Carbón Burger, en documentos, libros que beneficien para proponer la reingeniería de la empresa. El método descriptivo: este método permitirá detallar uno a uno los procesos de la empresa en la actualidad, servirá al momento de realizar los mapas actuales y los nuevos procesos, además de su interpretación y análisis de los mismos. Este método permitirá realizar además el cuadro comparativo para evaluar la reingeniería que se aplicará. El método sintético: es un método de razonamiento que tiende a reconstruir un todo, a partir de los elementos distinguidos por el análisis, se trata en consecuencia de hacer una estallido metódico y breve, en resumen permitirá relacionar los diferentes procesos que se realizan en la empresa, permitiendo unificarlos para analizarlos a fondo y determinado asimismo las mejoras, incrementos o disminuciones en los mismos.

138 132 Método Matemático: En cualquiera proyecto de investigación que se registre números se está aplicando el método cuantitativo. Este método servirá para hacer el cálculo matemático del tiempo utilizado en los procesos de Producción y en el proceso de Comercialización, que ayudara a realizar el nuevo mapa de procesos de la empresa Carbón Burger. Técnicas. Además se utilizara las siguientes técnicas en el presente proyecto de investigación como son: La observación: se utilizará para observar atentamente las características más importantes de los procesos de producción y comercialización de la empresa Carbón Burger y registrarlo para posteriormente utilizarlo. La Entrevista: Se aplicara la entrevista al Gerente y conjuntamente a los colaboradores que actualmente trabajan en la empresa, para obtener información confiable de manera oral y determinar su percepción de la problemática actual. Población y muestra: El presente proyecto de investigación está encaminado hacia la mejora técnica (reingeniería) de los procesos de producción y comercialización de la empresa Carbón Burger de la ciudad de Loja, en consecuencia y exclusivamente se obtendrá información interna de la misma, por lo expuesto anteriormente no es necesario realizar un muestreo.

139 133 ANEXO Nro. 2. FICHA DE OBSERVACIÓN 1.

140 FICHA DE OBSERVACIÓN

141 FICHA DE OBSERVACIÓN

142 FICHA DE OBSERVACIÓN

143 FICHA DE OBSERVACIÓN

144 FICHA DE OBSERVACIÓN

145 FICHA DE OBSERVACIÓN

146 FICHA DE OBSERVACIÓN

147 FICHA DE OBSERVACIÓN

148 FICHA DE OBSERVACIÓN

149 143 ANEXO Nro.3. RECETA DE LA CARNE. INGREDIENTES. Carne molida Huevo. Ajo. Cebolla. Pan rallado. Orégano. Mostaza. 1/2 kilo. 1 unidad. 1 unidad. 2 cucharadas. Cantidad necesaria. 1 cucharadita. 1 cucharadita. Sal. Pimienta. PREPARACIÓN. 1. Poner en un recipiente todos los ingredientes y mezclar. 2. Rectificar sal y pimienta al gusto. 3. Formar las hamburguesas.

150 144 RECETA DEL PAN. INGREDIENTES. Levadura en polvo. Agua tibia. Azúcar. Leche tibia. Mantequilla. Harina. Sal. 1 sobrecito. 4 cucharadas. 1 cucharada. 1 taza. 3 cucharadas. 3 tazas. 1 cucharada. PREPARACIÓN. 1. Poner en forma de volcán la harina y hacer un hoyo en el centro, allí eche el agua tibia, agregue la levadura y un poco de azúcar. Disuelvo. 2. Empiece a incorporar de forma gradual el resto de azúcar y demás ingredientes, hasta obtener una masa blanda que se separe de las manos. 3. Amasar durante 10 minutos hasta obtener una masa lisa y elástica. 4. Dar forma de bola y dejar reposar la masa entre 1 hora y 1 hora y media, hasta duplicar el volumen. 5. Desinflar la masa y volver amasar ligeramente y formar bolas pequeñas de 60 gramos. Reposar 1 hora hasta duplicar el volumen. 6. Introducir en el horno precalentado a 180 C, hornee 25 minutos.

151 145 RECETA DE LA MAYONESA. INGREDIENTES. Yemas de huevo 2 unidades Aceite. 1 taza y media. Mostaza. ½ cucharadita (opcional) Jugo de Limón. 2 cucharadas. Sal. Pimienta. PREPARACIÓN. 1. Poner en la licuadora el huevo, la mostaza, el jugo limón, la sal y la pimienta. 2. Licuar y empiece a incorporar el aceite de apoco y de forma gradual, hasta espesar.

152 146 RECETA DE LA SALSA DE TOMATE. INGREDIENTES. Aceite de oliva. Cebolla. Tomates maduros. Tomillo seco. Tomate concentrado. Agua. 2 cucharadas. 1 unidad. 1 libra. 1 cucharadita. 1 cucharada. ¼ taza. Sal. Pimienta. PREPARACIÓN. 1. Calentar a fuego medio el aceite, agregar la cebolla y rehogar, incorporar los tomates, el tomillo seco, el tomate concentrado y el agua lleve a ebullición. 2. Reducir el fuego y cocer durante 25 a 30 minutos, hasta obtener consistencia de puré. 3. Salpimentar.

153 147 RECETA DE LA SALSA DE ACEITUNA. INGREDIENTES. Mayonesa. 1 taza. Aceitunas. ½ taza. Sal. Pimienta. PREPARACIÓN. 1. Procesar la aceitunas en una procesadora de alimentos hasta obtener un puré, se puede agregar un poco de aceite para facilitar este paso. 2. Mezclar el puré de aceitunas con la mayonesa. 3. Salpimentar si fuese necesario.

154 148 RECETA DE LA SALSA TÁRTARA. INGREDIENTES. Mayonesa. 1 taza. Huevo duro. 1 unidad. Cebolla blanca. ½ taza. Pepinillo encurtido. Cantidad necesaria. Sal. Pimienta. PREPARACIÓN. 1. Mezclar la mayonesa con el huevo duro picado, el pepinillo encurtido y finalmente agregar la cebolla blanca picada. 2. Salpimentar si fuese necesario.

155 149 RECETA DE LA SALSA DE AJÍ. INGREDIENTES. Mayonesa. 1 taza. Ajíes. Cantidad necesaria. Aceite. Cantidad necesaria. Sal. Pimienta. PREPARACIÓN. 1. Lavar los ajíes, quitarles las pepas y las venas. 2. Licuar los ajíes con un poco de aceite para facilitarlo, hasta formar una pasta suave. 3. Mezclar la mayonesa con la pasta de ají. 4. Salpimentar si fuese necesario.

156 ANEXO Nro

157 ANEXO Nro

158 152

159 153

160 ANEXO Nro.6 154

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