UNIVERSIDAD DE COSTA RICA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Escuela de Administración de Negocios


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1 UNIVERSIDAD DE COSTA RICA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Escuela de Administración de Negocios Propuesta de un Plan Estratégico Integral para el Restaurante Fusión S.A. ubicado en Paseo Colón Gun Hi Chao Chao Rodrigo José Méndez Solano David Leonardo Morales Toro Ana Alicia Valverde Segura Jonathan Yan Li Seminario de Graduación para optar el grado de Licenciatura en Dirección de Empresas Ciudad Universitaria Rodrigo Facio 2014

2 UNIVERSIDAD DE COSTA RICA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Acta Acta de la Sesión del Comité Evaluador de la Escuela de Administración de Negocios, celebrada el 25 de febrero del 2014 con el fin de proceder a la Defensa Pública del Trabajo Final de Graduación de Ana Alicia Valverde Segura, carné # A65881, Gun Hi Chao Chao, carné # A61509, Rodrigo Méndez Solano, carné # A63570, David Morales Toro, carné# A63926, Jonathan Yan ll, carné# A66315, quienes optaron por la modalidad de Seminario de Graduación. Presentes: Máster. Gustavo Dado Zúñiea, quien presidió, Lic. Luis FernandO satazar Alvarado como tutor, MSc. Daniel Jiménez Montero como lector #1, MAE. óscar Acuña Fernández como lector #2, Licda. Ana Lorena ÁValos Monee, quien actuó como secretaria de la sesión. Artículo 1 El Presidente informa que los expedientes de los estudiantes postulantes contienen todos los documentos que el Reglamento exige. Declara que han cumplido con todos los requisitos del Programa de la Carrera de licenciatura en Dirección de Empresas. Artículo 2 Los estudiantes hicieron la exposición del Trabajo Final titulado: "Propuesta de un plan estratégico Integral para el Restaurante Fusión S.A. ubicado en Paseo Colón". Artículo 3 Terminada la disertación, los miembros del Comité Evaluador, interrogaron a los postulantes el tiempo reglamentario. Las respuestas fueron seill<;, pariorim, en opinión del Comité. (Satisfactorias/ Insatisfactorias) Artículo 4 Concluido el interrogatorio, el Tribunal procedió a deliberar. Artículo 5 Efectuada la votación, el Comité Evaluador consideró el Trabajo Final de Graduación stjt ~ f4 ciar, a ' y lo declaró a pnjb A.JÍ,o (Satisfactorio/ insatisfactorio) (Aprobado I no aprobado) El Artículo 6 presidente del Comité Evaluador comunicó en público a los postulantes, el resultado de la deliberación y los declaró licenciados en Dirección de Empresas. Se les indicó la obligación de presentarse al Acto Público de Juramentación. Luego se dio lectura al acta que firmaron los miembros del Comité a las \7:4~ Horas.

3 Comité evaluador: Estudiantes: =& ~~ ~ter. ~o~ Zúñiea Tutor del Trabajo. ~ OL.,. lo_d MSc. ~~ ~ M~ Lector# 1. ~- Gun m Cllao Chao ~~ Rodrigo Méndez Solano J\63570 MAE. óscar Acuña Fernández. Lector# 2. e. Según lo establecido en el Reglamento de Trabajos Finales de Graduación, articulo 39 "... En caso de trabajos sobresalientes; si así lo acuerdan por lo menos cuatro de los cinco miembros del Comité, se pcx:lrá conceder una aprobación con distinción". O Se Observaciones: aprueba con o;, ;ndón Original: Estudiantes, copia: Oficina de Asuntos Estudiantiles

4 Universidad de Costa Rica 05 de Marzo, 2014 Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración de Negocios A quien corresponda; Por medio de la presente carta, les enviamos un cordial saludo, deseándole el mayor de los éxitos en este año Además se informa que los filólogos abajo suscritos, miembros de la Asociación Costarricense de Filólogos, (ACFIL); recibieron el trabajo final de graduación de los estudiantes Gun Hf Chao Chao, Rodrigo José Méndez Solano, David Leonardo Morales Toro, Ana Alicia Valverde Segura, Jonathan Van Li; todos ellos estudiantes del Seminario de Graduación, para optar por el grado de Licenciatura en Dirección de Empresas. En dicho trabajo se analizaron, corrigieron e incorporaron todos los cambios necesarios en redacción y estilo, coherencia, sintaxis, gramática y formato APA 6 para la correspondiente bibliografía. Tomar esto en cuenta para su tramitación final. I Cordialmente: Sr. José Marco Segura Jaubert, carnet ACFIL 081 Srita. Gobriela Pacheco Morera, carnet ACF/l 128 Sra. Lucero Solano Corrales, carnet ACF/l 166 -~12_t,'40.3?:)o l-//q6-ol/ti l<(,t L : t Lf'>

5 EL PRESENTE TRABAJO FINAL DE GRADUACIÓN CUENTA CON TODOS LOS DERECHOS DE AUTOR Y PROTECCIÓN DE PROPIEDAD INTELECTUAL APLICABLES A LA LEGISLACIÓN NACIONAL. ESTÁ PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL SIN CONSENTIMIENTO DE SUS AUTORES, QUIENES ACUERDAN SU DONACIÓN A LA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA CON EL FIN DE CONTRIBUIR AL CONOCIMIENTO Y BENEFICIO DE CUALQUIER PERSONA QUE TENGA ACCESO, MIENTRAS SEA ADECUADAMENTE CITADA SEGÚN LAS NORMAS APA VIGENTES A LA FECHA. i

6 Tabla de contenidos JUSTIFICACIÓN... 1 OBJETIVO GENERAL... 2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 3 METODOLOGÍA... 4 CAPÍTULO I: CONTEXTO DE LA INDUSTRIA DE HOTELES Y RESTAURANTES, Y DE SUS BASES TEÓRICAS DESCRIPCIÓN DE LA INDUSTRIA DE HOTELES Y RESTAURANTES Marco legal, económico y regulatorio Tendencias que afectan la Industria de Hoteles y Restaurantes MICRO-ENTORNO DE FUSIÓN S.A Componentes del micro-entorno de una empresa Benchmarking Competencia Las Cinco Fuerzas de Porter MERCADEO Mercadeo de Servicios Tamaño de Mercado Flor del Servicio Mezcla de Mercadeo de Servicios OPERACIONES Producción Proceso de Producción Costos de Producción Cadena de Valor RECURSOS HUMANOS Políticas de recursos humanos Análisis de puestos Evaluación del desempeño FINANZAS Administración Financiera Contabilidad Análisis Vertical y Horizontal PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Planificación estratégica Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia Las cinco estrategias competitivas genéricas CAPITULO II: DESCRIPCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LA EMPRESA Y ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE FUSIÓN S.A Reseña histórica de Fusión S.A ii

7 Estructura organizacional Tamaño y ubicación Inmueble y Equipos Tecnología Proveedores Perfil del cliente Mercado Meta CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA Gobierno Las cinco fuerzas de Porter ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Competencia Directa Competencia Indirecta FACTORES DE ÉXITO CLAVE EN LA INDUSTRIA ESTUDIO DE BENCHMARKING Identificación de los restaurantes líderes de la industria Determinación de los elementos primarios y secundarios para la evaluación Selección del método para la recopilación de datos Extracción de las mejores prácticas de los líderes encontrados en la industria Exposición de las conclusiones del estudio CAPITULO III: DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL Y DEFINICIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA POSTURA ESTRATÉGICA Misión y Visión Actuales Objetivos de la empresa ANÁLISIS DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE FUSIÓN S.A Mercadeo Finanzas Operaciones Recursos Humanos INVESTIGACIÓN DE MERCADO Justificación de la investigación Objetivos de la investigación Resultados Obtenidos Ampliación de la investigación de campo ANÁLISIS FODA Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas CAPÍTULO IV: PROPUESTA ESTRATÉGICA INTEGRAL PARA FUSIÓN S.A OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROPUESTA ESTRATÉGICA INTEGRAL PARA FUSIÓN S.A., PASEO COLÓN Misión Propuesta Visión propuesta iii

8 Valores organizacionales propuestos ESTRATEGIAS FUNCIONALES Estrategia de Mercadeo Estrategia de comunicación Estrategia de promoción Estrategia de producto Estrategia de Servicio Estrategia de precio Estrategia de plaza Estrategia para el entorno físico Estrategia de Operaciones Estrategia de Finanzas Estrategia de Recursos Humanos MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS ĺndice de Anexos ANEXO 1: ENCUESTA GENERAL DE RESTAURANTES EN ALREDEDORES DEL PASEO COLÓN... i ANEXO 2: ENCUESTA PARA CLIENTES DE FUSIÓN S.A.... viii ANEXO 3: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, ALREDEDORES DEL PASEO COLÓN PARA FUSIÓN S.A., xii ANEXO 4: COTIZACIÓN DE LA PROPUESTA PARA FUSIÓN S.A.... lxiv ANEXO 5: GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE UNA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO... lxxix ANEXO 6: GUÍA EN LA ELABORACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL SERVICIO... lxxxii ANEXO 7: GUÍA EN LA ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE PUESTOS... lxxxvi iv

9 ĺndice de Tablas TABLA 1.1. PRESTACIONES SOCIALES OBLIGATORIAS... 8 TABLA 2.1. PRODUCTOS SUSTITUTOS TABLA 2.2. CUADRO RESUMEN DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER TABLA 2.3. BENCHMARKING SOBRE EL PRECIO DEL ARROZ CANTONES TABLA 2.4. AMPLITUD DEL SERVICIO DE RESTAURANTES CHINOS TABLA 2.5. PRECIOS Y VARIEDAD DE PRODUCTOS POR CATEGORÍAS TABLA 3.1. ETAPAS Y TIEMPOS DEL SERVICIO EN FUSIÓN S.A TABLA 3.2. PUNTO DE REORDEN DE LA MERCADERÍA Y TIEMPO DE ESPERA DE LA ENTREGA TABLA 3.3 RECETA DE MEDIO CANTONÉS CON TRES MUESTRAS POR COCINERO TABLA 3.4. ATRIBUTOS DE MAYOR IMPORTANCIA EN LA VISITA DE UN RESTAURANTE TABLA 3.5. CALIFICACIÓN DE DIFERENTES ELEMENTOS DE FUSIÓN S.A. POR LOS ENCUESTADOS TABLA 4.1. MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ĺndice de Figuras FIGURA 1.1. LA FLOR DEL SERVICIO FIGURA 2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE FUSIÓN S.A FIGURA 2.2. MAPA ESTRATÉGICO: COMPARACIÓN DE PRECIO/CALIDAD Y CANTIDAD DE MESAS EN RESTAURANTES CHINOS FIGURA 2.3. FACTORES UTILIZADOS EN LA MEDICIÓN DE LA AMPLITUD DE SERVICIOS FIGURA 2.4. MAPA ESTRATÉGICO. PRECIO Y AMPLITUD DEL SERVICIO FIGURA 2.5. MAPA ESTRATÉGICO COMPARACIÓN PRECIO/CALIDAD Y CANTIDAD DE LOCALES FIGURA 2.6. MAPA ESTRATÉGICO COMPARACIÓN PRECIO Y VARIEDAD DE PRODUCTO FIGURA 3.1. CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER PARA EL RESTAURANTE FUSIÓN S.A FIGURA DIAGRAMA DE FLUJOS DE PROCESO SEGÚN LA PROPUESTA v

10 ĺndice de Ilustraciones ILUSTRACIÓN 2.1. EDIFICACIÓN FUSIÓN S.A ILUSTRACIÓN 2.2. ENTRADA ILUSTRACIÓN 2.3. ÁREA DE CAJAS Y PREPARACIÓN DE BEBIDAS ILUSTRACIÓN 2.4. MEDIOS DE PAGO ILUSTRACIÓN 2.5. ZONA DE ESPERA Y SALÓN ILUSTRACIÓN 2.6. SALÓN SECCIÓN ILUSTRACIÓN 2.7. SALÓN SECCIÓN ILUSTRACIÓN 2.8. ÁREA DE COCINA ILUSTRACIÓN 2.9. ÁREA DE COCINA: MÁQUINA DE HIELO ILUSTRACIÓN TECNOLOGÍA: SERVICIO A DOMICILIO ILUSTRACIÓN MAPEO DE LA COMPETENCIA ACTUAL DE FUSIÓN S.A ILUSTRACIÓN 3.1. PROCESO DE UNA VENTA ILUSTRACIÓN 3.2. INSTALACIONES DE FUSIÓN S.A ILUSTRACIÓN 4.1. NUEVO LOGO Y MARCA PROPUESTA ILUSTRACIÓN 4.2. MASCOTA PROPUESTA ILUSTRACIÓN 4.3. USO DE TIPOGRAFÍAS PROPUESTA ILUSTRACIÓN 4.4. PALETA DE COLORES PROPUESTA ILUSTRACIÓN 4.5. PROMOCIONES PROPUESTA ILUSTRACIÓN 4.6. NUEVO DISEÑO DEL MENÚ PROPUESTO ILUSTRACIÓN 4.7. NUEVO EMPAQUE PROPUESTO ILUSTRACIÓN 4.8. EJEMPLO DE DIM SUM ILUSTRACIÓN 4.9 ROTULACIÓN DEL HORARIO PROPUESTO ILUSTRACIÓN ROTULACIÓN DEL INTERNET INALÁMBRICO ILUSTRACIÓN BOTÓN INALÁMBRICO PARA RESTAURANTES ILUSTRACIÓN EVALUACIÓN DEL SERVICIO ILUSTRACIÓN DISEÑO DEL LOUNGE PROPUESTO ILUSTRACIÓN UNIFORME PROPUESTO ILUSTRACIÓN ENCUESTA DE LA EVALUACIÓN DEL SERVICIO ILUSTRACIÓN MANUAL DE PUESTOS PROPUESTO vi

11 ĺndice de Gráficos GRÁFICO 2.1. CANTIDAD DE EMPRESAS EN EL SECTOR ALOJAMIENTO Y SERVICIOS DE COMIDA GRÁFICO 2.2. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. TOTAL RELATIVO DE COMPETIDORES DIRECTOS E INDIRECTOS DE FUSIÓN S.A GRÁFICO 2.3. USO DATAFONOS EN RESTAURANTES CHINOS GRÁFICO 2.4. SERVICIO A DOMICILIO EN RESTAURANTES CHINOS GRÁFICO 2.5.RESTAURANTES CHINOS CON ESTACIONAMIENTO PROPIO GRÁFICO 2.6. COMPETENCIA INDIRECTA POR CATEGORÍA DE NEGOCIO GRÁFICO 3.1. VENTAS, EGRESOS Y GANANCIAS NETAS FUSIÓN S.A., GRÁFICO 3.2. VENTAS, EGRESOS GANANCIAS NETAS PORCENTUAL FUSIÓN S.A., GRÁFICO 3.3. DISTRIBUCIÓN DE EGRESOS DE FUSIÓN S.A., MES DE OCTUBRE, GRÁFICO 3.4. VARIACIÓN PORCENTUAL ACUMULADA DE PRECIOS POR BIMESTRE: AGUA, ELECTRICIDAD Y SALARIO. BASE NOVIEMBRE GRÁFICO 3.5. VARIACIÓN PORCENTUAL ACUMULADA DE PRECIOS POR BIMESTRE: PRODUCTOS CÁRNICOS. BASE ENERO GRÁFICO 3.6. VARIACIÓN PORCENTUAL ACUMULADA DE PRECIOS POR BIMESTRE: PRODUCTOS VARIOS. BASE ENERO GRÁFICO 3.7. FRECUENCIA DE CONSUMO EN RESTAURANTES A LA CARTA GRÁFICO 3.8. RANGO DE HORARIOS EN VISITAS A RESTAURANTES GRÁFICO 3.9. TIPO DE PLATILLOS CONSUMIDO CON MAYOR FRECUENCIA GRÁFICO COMIDA CHINA SALUDABLE GRÁFICO PLATILLOS CHINOS CON MAYOR PREFERENCIA GRÁFICO CONSUMO PROMEDIO EN UN RESTAURANTE CHINO GRÁFICO RAZONES DE PREFERENCIA SOBRE DETERMINADO RESTAURANTE CHINO GRÁFICO RECORDACIÓN DEL RESTAURANTE FUSIÓN S.A GRÁFICO MEDIO POR EL CUAL SE ENTERÓ DE LA EXISTENCIA DE FUSIÓN S.A GRÁFICO FRECUENCIA DE VISITA A FUSIÓN S.A GRÁFICO TIPO DE PROMOCIONES MÁS ATRACTIVAS PARA LOS ENCUESTADOS vii

12 Dedicatoria Con profundo agradecimiento dedico este proyecto a Dios, por ser mi guía y apoyo en todo momento. Por darme la bendición de finalizar una meta más en mi vida y por prepararme lo mejor en cada etapa. A mi familia y esposo por el soporte y dedicación brindados a mi persona, por el tiempo y esfuerzo que han dado por verme crecer, los amo mucho. A mis queridos amigos por hacer de este trayecto, un camino más especial y alegre, los quiero con el corazón. A mis compañeros de proyecto, los cuales, más que compañeros, son amigos desde el primer año de la universidad, les deseo muchos éxitos en esta nueva etapa. A los profesores, por ser parte de lo que soy hoy, por ayudarme y formarme como profesional. -Gun Hi Chao Chao- Agradezco a Dios por darme el discernimiento para lograr la culminación exitosa del proyecto de graduación, igualmente a mi familia por el apoyo incondicional brindado durante esta etapa de mi vida. Este proyecto lo hemos podido llevar a cabo por que logramos conformar un gran equipo de trabajo con mis compañeros de universidad, como de los profesores de la universidad que supieron guiarnos en los momentos adecuados y darnos las pautas para la finalización del mismo. Espero poder poner en práctica todo lo aprendido en el proyecto como en mis años de estudio en la Universidad de Costa Rica y comenzar una nueva etapa de mi vida con nuevas metas y objetivos por delante. -David Morales Toro- viii

13 Con cariño y satisfacción, dedico este gran esfuerzo que culmina a Dios por haberme dado la vida, la voluntad y oportunidad de estudiar. A mis padres quienes me han dado todo su apoyo y consejos a lo largo de mi carrera. A mi novio y futuro esposo, por haber llenado mis años universitarios de recuerdos inolvidables y por haber hecho de la carga de estudio, una carga liviana y llevadera. Finalmente, a mis amigos y compañeros en este proyecto, pues estuvieron a mi lado desde el inicio, siempre motivándome a seguir adelante y a nunca rendirme en este camino de estudiante. -Ana Alicia Valverde Segura- Me siento enteramente agradecido con Dios, por darme la voluntad y la bendición de pertenecer a esta universidad, con mis padres por encaminar mis primeros pasos hace veintiséis años, a mi hoy en día novia y futura esposa por acompañarme a lo largo de la carrera universitaria que ahora culminamos juntos y a mis compañeros de trabajo, quienes han sido fundamentales para finalizar este proyecto. Me siento completamente satisfecho con el esfuerzo realizado durante mi carrera universitaria, y puedo afirmar sin duda a equivocarme que la satisfacción no recae en los logros, sino, en el esfuerzo. -Rodrigo Méndez Solano- La culminación de esta gran etapa de mi vida se la dedico principalmente mis padres y toda mi familia que, de manera incondicional, me han brindado el apoyo y la motivación para hacer realidad las metas alcanzadas hasta el día de hoy. También hago justicia dedicando este logro a aquellas personas que de alguna manera contribuyeron: amigos, compañeros, conocidos y profesores, y haciéndoles saber que tienen todo mi agradecimiento por estos años de vida universitaria. Finalmente, agradezco especialmente a los autores presentes en esta dedicatoria por hacer más amena esta travesía. Gracias Totales. -Jonathan Yan Li- ix

14 Resumen Ejecutivo Este proyecto final de graduación consiste en la elaboración de un plan estratégico integral para el restaurante Fusión S.A, ubicado en Paseo Colón. Dicho restaurante, es una empresa familiar que ha dirigido su negocio de la misma manera a través de sus más de 40 años de existencia y que toma sus decisiones basándose en la experiencia e intuición adquirida. No obstante, hoy en día se le presenta un gran reto: ser un negocio competitivo y rentable ante un entorno de cambio constante, con un creciente número de competidores. En respuesta a esta situación, se le brindó a la administración de este negocio, un análisis interno y externo de la empresa, que culmina en una propuesta estratégica integral que guiará sus operaciones a corto, mediano y largo plazo. En la consecución de tal fin, se realizó en primera instancia, una descripción de la industria de hoteles y restaurantes, en donde se describe el marco legal, económico y regulatorio, así como las tendencias que afectan la industria del negocio. Seguidamente, se definieron los conceptos de las herramientas y metodologías que van a hacer utilizadas dentro del plan estratégico. Luego, se realizó una descripción de las características propias del restaurante, así como un análisis de la competencia, los factores de éxito claves de la industria y un análisis de "benchmarking" sobre líderes de la industria. Posteriormente, se identificó el perfil estratégico actual de la empresa en cada una de sus áreas funcionales. Para finalizar el análisis, se realizó una investigación de mercado y un análisis FODA. Con base en la información analizada, se definió que la diferenciación es la estrategia competitiva que mejor responde a las necesidades actuales del restaurante. Se plantearon objetivos estratégicos para cada área funcional y se hizo una propuesta de misión, visión y valores de la empresa que apoyan la estrategia global de diferenciación. Seguidamente se determinaron estrategias y tácticas puntuales para el área de mercadeo, operaciones, finanzas y recursos humanos. Y finalmente, con el propósito de brindarle a la administración una guía para poder ejecutar de manera efectiva la propuesta, se planteó un Manual de Implementación Estratégico por Etapas. x

15 Entre las conclusiones planteadas más relevantes, se menciona que el dinamismo comercial en San José, ha incrementado el nivel de competencia en la industria de restaurantes en la zona por la gran cantidad de participantes existentes y sumamente innovadores. Esto indica para que Fusión S.A. logre mantener un negocio competitivo y rentable, debe tener una postura estratégica sólida en todos sus niveles: operacional, financiero, mercadológico y de recursos humanos. Una postura estratégica sólida le permitirá una mejor adaptación y sostenibilidad al negocio a través del tiempo. Las tendencias del mercado actuales revelaron que los consumidores buscan un estilo de vida más saludable, con clientes más sofisticados y exigentes, estos consumidores se informan y buscan recomendaciones respecto a los alimentos que consumen. Por lo tanto, Fusión S.A. debe integrar en su estrategia, tácticas que respondan a las tendencias del mercado mencionadas. Entre las principales recomendaciones del proyecto se destaca, como alta prioridad, la implementación de las propuestas conforme al Manual de Implementación por Etapas para Fusión S.A. En donde se siga el formato de las etapas a corto, mediano y largo plazo. El sistema de Información o software propuesto, es de urgente implementación, pues permitirá agilizar los procesos y por lo tanto, mejorar la eficiencia del servicio; además, proveerá información que facilitará la toma de decisiones sobre futuras inversiones, comportamiento de la demanda y rentabilidad de cada uno de los productos. Por último, la administración del restaurante, conjuntamente con sus colaboradores, debe establecer una cultura de mejora continua. La alta competitividad existente en la industria de restaurantes y la entrada constante de nuevos competidores, son factores que deben impulsar al negocio en realizar un esfuerzo mayor para mejorar de manera constante sus procesos servicio en su funcionamiento diario. xi

16 Justificación Hace ocho años, la Municipalidad de San José, apoyada por instituciones gubernamentales y privadas, firmó una iniciativa de regeneración y repoblamiento del casco urbano. Este proyecto tiene como objetivo principal permitir que las áreas residenciales se encuentren nuevamente cerca de las áreas comerciales y de restaurantes. A pesar de que el Plan de regeneración y repoblamiento del centro de San José (s.f) de la Municipalidad de San José es un plan a largo plazo y la ejecución definitiva del proyecto puede tardar más de 20 años, han ocurrido cambios que evidencian el progreso de San José respecto a infraestructura, por ejemplo; la incorporación de un Barrio Chino, torres comerciales y apartamentos ubicados principalmente en el sector oeste de la capital, tanto en la Sabana como en los alrededores del Paseo Colón. El Restaurante Fusión S.A, al encontrarse en la zona del Paseo Colón, donde las principales cadenas de comidas se establecen con más frecuencia, debe tomar la acción de asumir esto como una oportunidad de crecimiento y no quedarse rezagado en un mercado cada vez más competitivo. La iniciativa de repoblamiento en el centro de San José, se observa como una oportunidad para obtener una ventaja competitiva, si se logra implementar una serie de mejoras a nivel estructural dentro de la empresa, que permitan al Restaurante Fusión S.A. aumentar sus ventas, conocer el público meta, sus competidores y además; abarcar nuevos nichos de mercado. El Restaurante Fusión S.A. es catalogado como parte del 97,8% de las empresas PYMES en el territorio nacional, de acuerdo al estudio realizado por la Cámara de Comercio de Costa Rica en Las estadísticas económicas de empresas (2011). Es un negocio familiar que ha fundamentado su administración en la experiencia e intuición adquirida a través de los años. Por lo tanto, es de interés profesional del grupo, brindar todas las herramientas posibles para que esta PYME pueda ser más competitiva, con estrategias claras para desenvolverse en un mercado cada vez más exigente y complejo pero principalmente, para que pueda sacar la máxima ventaja del proyecto propuesto por la Municipalidad de San José. 1

17 Objetivo General Desarrollar una propuesta de un plan estratégico para el Restaurante Fusión S.A, mediante un análisis integral de la empresa y su entorno, que le permita obtener una ventaja competitiva sostenible y fortalecer su posición en el mercado. 2

18 Objetivos Específicos 1. Describir las bases teóricas necesarias para fundamentar un plan estratégico y contextualizar el entorno de las empresas dedicadas a la industria de hoteles y restaurantes. 2. Determinar las principales características del micro-entorno de Fusión S.A. 3. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Empresa Fusión S.A y su estrategia de negocio. 4. Desarrollar una propuesta estratégica que le permita al Restaurante Fusión S.A. obtener una ventaja competitiva sostenible y fortalecer su posición en el mercado. 5. Formular las conclusiones y recomendaciones necesarias para la implementación del plan estratégico. 3

19 Metodología El desarrollo del proyecto se concretará por medio de una investigación de tipo descriptivo y exploratorio porque la empresa Restaurante Fusión S.A no cuenta con suficiente información documentada acerca de los temas a tratar en el trabajo, por lo tanto; los miembros de dicha investigación pretenderán recopilar todos los datos posibles para crear el material necesario. A continuación, se detalla la metodología propuesta a seguir, con el fin de cumplir cada uno de los objetivos planteados en presente trabajo. Para el objetivo, describir las bases teóricas necesarias para fundamentar un plan estratégico y contextualizar el entorno de las empresas dedicadas a la industria de hoteles y restaurantes se procederá a: Exploración de libros de texto, páginas de Internet y artículos relacionados con el tema. La información recolectada será seleccionada y relacionada con el contenido capitulario del proyecto. En cuanto al objetivo, determinar las principales características del micro-entorno del Restaurante Fusión S.A. se desarrollará mediante: La recolección e investigación de datos referentes a las características del micro-entorno tales como: proveedores, mercado, competidores, comunidad, gobierno, clientes y banco. Diagnóstico de la competencia directa e indirecta por medio de un mapeo general en los alrededores del Paseo Colón. Observación en el campo de trabajo y entrevistas no estructuradas al personal del restaurante, con el fin de conocer las características propias del negocio. Para el objetivo, realizar un diagnóstico de la situación actual del Restaurante Fusión S.A y su estrategia de negocio, se ejecutará de la siguiente manera: 4

20 Observación del clima organizacional de la empresa, con el fin de crear y definir el perfil actual de la misma. Entrevista no estructurada con el propósito de conocer las necesidades y objetivos de los encargados del Restaurante Fusión S.A. Empleo de herramientas tales como: el análisis FODA, flor del servicio y Benchmarking; con la finalidad de definir las limitaciones/recursos disponibles y adoptar estrategias exitosas utilizadas en la industria. Recolección de información concerniente a las ventas, costos y número de clientes por día, con el objetivo de crear una estructura financiera para complementar dicho estudio. Análisis de la cadena de valor y control de calidad en cada una de las etapas del proceso operativo, con el objetivo de estudiar la eficiencia del mismo. Empleo de cuestionarios estructurados a los empleados, clientes y consumidores potenciales del Restaurante Fusión S.A, con el fin de recabar datos concernientes al estudio. Para el objetivo, desarrollar una propuesta estratégica que le permita al Restaurante Fusión S.A obtener una ventaja competitiva sostenible y fortalecer su posición en el mercado se procederá a: Formular estrategias que ayuden a la empresa a crear una mayor ventaja competitiva sostenible en sus servicios a largo plazo, mediante la optimización de cada área funcional. Formulación de guías para controlar las variables fundamentales para el éxito de la empresa. Y finalmente para el objetivo, formular las conclusiones y recomendaciones necesarias para la implementación del plan estratégico, se implementará mediante: Reflexión del trabajo realizado, con el fin de redactar sus conclusiones y recomendaciones pertinentes 5

21 Fuentes de datos Para el desarrollo de este proyecto, se recurrirán a distintas fuentes de datos: Fuentes primarias: entrevistas con expertos sobre temas específicos como la industria culinaria, así como empleados y dueños del Restaurante Fusión S.A. De igual manera, se utilizarán los datos recolectados en las encuestas por realizar a clientes del local y clientes potenciales del negocio. Fuentes secundarias: libros y revistas, páginas de Internet, trabajos finales de graduación, artículos de periódico y cualquier investigación referente al tema. 6

22 Capítulo I: Contexto de la Industria de Hoteles y Restaurantes, y de sus bases teóricas 1.1 Descripción de la Industria de Hoteles y Restaurantes Marco legal, económico y regulatorio. Marco Legal Los Estatutos Nacionales legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas dentro de una industria. Esta sección hará referencia a los elementos legales que deben cumplir los negocios dentro la Industria de Hoteles y Restaurantes. Incorporación legal: La empresa debe estar registrada en una escritura pública ante notario y consecuentemente inscrita en el Registro Público. El Registro a su vez asignará un número de identificación (cédula Jurídica). Registro del Ministerio de Hacienda: Según Ley 4755 y Ley 7900, la empresa debe registrarse en la Oficina General de Impuesto sobre la Renta, que forma parte del Ministerio de Hacienda. Esto pues cada persona física o jurídica, así como empresa u entidad con actividades económicas en el país deben registrarse como contribuyente. El procedimiento se ejecuta en las oficinas de Administración Tributaria. Seguro de los empleados: De acuerdo al Código de Trabajo (Ley N 2), el empleador debe garantizar una póliza de riesgos de seguros laborales para sus empleados. Para esto, el empleador tiene que suscribir una póliza en el Instituto Nacional de Seguros (INS). Una vez asegurado, el empleador debe remitir al INS mensualmente los nombres de los trabajadores, días y horas trabajadas así como los sueldos devengados. Registro del Seguro Social: Según la ley 7983, Ley de Protección al Trabajador, el patrono debe contribuir al régimen de seguridad social de sus colaboradores, aportando un porcentaje fijo 7

23 del sueldo de los empleados. El empleado también debe contribuir con un porcentaje fijo de su salario. En la siguiente tabla se muestra un detalle de la composición en el aporte del empleador y el empleado a la CCSS: Tabla 1.1. Prestaciones Sociales Obligatorias Prestaciones Obligatorias Empleador Empleado Porcentajes Mensuales Cargas Sociales (A) 9,17 Prestaciones de Salud y Maternidad Prestaciones de Enfermedad, Vejez y Muerte Asignaciones Familiares (prestaciones sociales.) Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) 1.50 Banco de Ahorro Obligatorio por accidentes del trabajo Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS) Fondo de Capitalización de los Trabajadores Pensiones Complementarias Obligatorias Seguro de Riesgos Laborales a/ Variable - Reservas Obligatorias 8.33 (B) - Aguinaldo Total Obligatorio 34,5 (A+B) 9.17 Fuente: Elaboración propia. Datos extraidos de Caja Costarricense de Seguro Social. Permiso de Salud: De conformidad con la Ley General de Salud, las empresas deben solicitar la autorización, o un Certificado de Operación, del Ministerio de Salud Pública con anterioridad a la iniciación de las operaciones. Este es un requisito previo a la obtención de la licencia comercial municipal. 8

24 Las actividades que están sujetas a dicho proceso, así como los requisitos para obtener el permiso y la duración del mismo, se definen en el Decreto Ejecutivo N y sus modificaciones, y en el Reglamento de Registro Sanitario de Establecimientos Regulados por el Ministerio de Salud Pública. Patente Municipal: Todas las actividades lucrativas requieren una licencia municipal (o permiso) del cantón en el cual se desarrolla la actividad. La licencia implica el pago de impuestos durante períodos de tiempo consecutivos, que dure el negocio. Marco Regulatorio Régimen de comercio: La mayoría de las mercancías están exentas de licencia de importación. La importación en determinados productos, en función de su naturaleza, requiere la autorización previa de diversas instituciones gubernamentales. Para la importación de productos alimenticios y bebidas (incluidos vinos y licores), medicamentos, cosméticos y ciertos productos químicos es necesario complementar determinados documentos oficiales emitidos por las autoridades correspondientes del país de origen, los cuales han de ser autenticados por el cónsul costarricense y refrendado por el Ministerio de Relaciones Exteriores de Costa Rica. Para que dichas mercancías puedan ser importadas, además de requerir un permiso de importación, deben ser registradas previamente en el Ministerio de Salud; su registro tiene una validez de cinco años. fitosanitarias. Existen numerosas barreras no arancelarias, consistentes en su mayoría en restricciones Aranceles: En Costa Rica rige el Sistema Arancelario Centroamericano (SAC), basado en la Nomenclatura Internacional del Sistema Armonizado de Designación y Codificación de 9

25 Mercancías. Las mercancías presentan tres categorías de partidas arancelarias distintas: las de importación prohibida (sangre, ruedas usadas y material bélico); las de importación restringida que requieren permisos especiales (animales, productos vegetales, productos médicos, productos alimenticios, etc.); y aquellas sobre las que recaen derechos ad-valorem, que representan la gran mayoría. En 1990, tras el ingreso de Costa Rica en el Acuerdo General sobre Comercio y Aranceles (por sus siglas en Inglés GATT), fue iniciado un proceso de rebaja de aranceles que continúa en la actualidad, y por el cual se pretende llegar a una tasa máxima de aranceles e impuestos a la importación de bienes del 10% y mínima del 5% para los insumos y la maquinaria. Para los países que integran el Mercado Común Centroamericano, el arancel es cero. Con México, después de la firma del Tratado de Libre Cambio, en vigor desde el 1 de enero de 1995, se pretende llegar a un arancel cero al cabo de cinco años. Los derechos arancelarios a la importación se aplican en la frontera y se sitúan entre el 1% para las materias primas, 2% para los bienes de capital, 8-13% para los bienes intermedios, y 18% para los bienes finales. Los productos cárnicos de aves tienen aranceles entre %. Los productos de exportación tradicionales (café y plátanos) pagan un arancel de exportación. 10

26 Marco Económico Según el informe país 2012, elaborado por el Departamento de Internacionalización e Inversiones del Instituto de Fomento de la Región de Murcia el perfil económico de Costa Rica es el siguiente: Datos generales (2012) - PIB: 58,6 billones $ - Crecimiento real del PIB: 4,8% - PIB per cápita: $ - PIB por sectores (2012) Agricultura: 6,2% - Industria: 21,1% - Servicios: 72,7% - Tasa de paro (2012) 7,9% - Tasa de inflación (2012) 4,5% El sector primario del país está constituido por cuatro subsectores: agropecuario, pesca, minería y silvicultura. El sector manufacturero es el más importante dentro de la industria costarricense. El principal producto de exportación de Costa Rica corresponde a partes para circuitos integrados. Costa Rica no es un país muy industrializado. El sector secundario costarricense está compuesto por la producción tradicional alimentaria y por una industria establecida en las zonas francas, de orientación exportadora y en su mayoría manufacturera. Las empresas con mayor volumen de negocio son las que se dedican a la producción textil, de medicamentos, productos farmacéuticos y de minicomponentes informáticos. Según el Informe país 2012 citado anteriormente, el crecimiento de los servicios en Costa Rica, es fruto principalmente de la atracción para la inversión en diversos sectores: turismo, servicios médicos, tecnologías digitales, telecomunicaciones, construcción, ingeniería, 11

27 arquitectura o diseño, entretenimiento audiovisual, desarrollo de software y servicios empresariales. Los servicios que más aportan son los siguientes: servicios comerciales al por mayor y al por menor, otros servicios prestados a las empresas, transporte terrestre, intermediación financiera, salud, enseñanza. La situación actual de este sector se caracteriza por la apertura de ciertos mercados como el de seguros y el de las telecomunicaciones. Además el turismo es uno de los principales motores de la economía de Costa Rica. En cuanto accesibilidad del mercado, concierne al presente proyecto la comercialización de servicios comerciales y bancarios. Según este análisis, dependiendo del sector, los factores de comercialización en Costa Rica se caracterizan principalmente por: - Alta concentración de capital en unas pocas empresas conformadas a través de grupos o Holdings de tipo familiar. - Alta concentración geográfica (San José y sus alrededores representan el 65%). En algunos sectores llega al 90%. - El tamaño empresarial es por lo general pequeño, pues son muy pocas las empresas que poseen más de 500 trabajadores, todas ellas del sector servicios. - Comercialización a través de exclusivas. El empresario tico prefiere ante todo la exclusividad del producto y relaciones previstas hacia largo plazo. - Comercialización de bienes y servicios: existencia de canales y figuras habituales, importadores, distribuidores, puntos de venta mayoristas y minoristas. - Baja especialización de los importadores: (importan todo tipo de producto, desde maquinaria, herramientas, alfileres, etc.). Se debe al limitado tamaño del mercado, que les impide dedicarse a un solo producto. - La cadena de comercialización es corta. El importador es distribuidor y mayorista a la vez, en algunos casos incluye la venta al detalle. - Las Zonas Francas y de perfeccionamiento distorsionan las cifras del comercio exterior. - Hay muchos sectores regulados y estatizados que no dan margen a la participación privada, excepto a través de licitaciones. 12

28 1.1.2 Tendencias que afectan la Industria de Hoteles y Restaurantes En los últimos años se han evidenciado diversas tendencias en la gastronomía a nivel mundial, las cuales se han visto influenciadas por diferentes cambios demográficos, culturales y tecnológicos en la sociedad; por lo tanto se abren nuevas oportunidades y nichos de mercado para los oferentes dentro de la industria. En el caso del Restaurante Fusión S.A; es de vital importancia conocer cuáles son las tendencias actuales en la industria, para mantenerse competitivo dentro de la misma y estar en una constante innovación, del mismo modo que conocer los nuevos gustos y preferencias de su mercado meta. La Asociación Nacional de Restaurantes de los Estados Unidos, realizó una encuesta en línea a 1834 miembros de la Federación Culinaria Americana entre los meses de Octubre a Noviembre del 2012, donde se les entregó una lista de 198 ítems y calificaron cada una si era una nueva tendencia importante para el año venidero Los resultados reflejaron que las principales tendencias están enfocadas a la nutrición de los niños y los proveedores locales; en la encuesta también se obtuvo información respecto a las tendencias en tecnología dentro de los restaurantes. A continuación se mencionan las TOP 10 tendencias dentro del menú por la Asociación Nacional de Restaurantes de Estados Unidos (2013): 1. Carnes y pescados de origen local. 2. Producción de alimentos cultivados localmente. 3. Comidas saludables para niños. 4. Artículos Hiperfocales 5. La sustentabilidad como eje culinario. 6. Nutrición de los niños como eje culinario. 13

29 7. Atención a alimentos libres de Gluten (Cuidado con las alergias). 8. Vino y cerveza de producción local. 9. Productos pesqueros sustentables. 10. Cereales en las comidas para niños. Como se observa en los ítems más escogidos por los chefs, se evidencia cada vez más la búsqueda de más productores artesanales que comercien verduras, almidones y productos cárnicos; estos deben ser saludables y totalmente orgánicos. Igualmente, dentro de esta tendencia existe otra conjunta, en donde los mismos chefs crean sus propias huertas dentro del terreno del restaurante, aumentando el número de huertas urbanas existente que al mismo tiempo forma una agradable estética integrado con el ambiente. Esta nueva tendencia implementa que los chefs promuevan aquellos productos de temporada dentro de sus menús. Las 10 tendencias adicionales por la Asociación Nacional de Restaurantes de Estados Unidos (2013) son las siguientes: 11. Cortes de carne recién hechos. 12. Productos de Granja certificados. 13. Camiones de alimentos / comida en la calle. 14. Licores artesanales. 15. Helados artesanales. 16. Salud / nutrición como un tema culinario. 17. Pescados no tradicionales. 18. Acompañamiento de frutas / verduras para niños. 19. Mini-comidas para niños (es decir, versiones más acordes a la voracidad de los pequeños, pero siguiendo el formato de los menús para adultos) 20. Cócteles. Entre las tendencias mencionadas destaca los mini-meús, es un mayor enfoque de los restaurantes hacia la alimentación adecuada de los niños, en donde exista una gran variedad de 14

30 opciones para los niños brindando versiones pequeñas del menú para adultos llamados Minicomidas con un enfoque más saludable y nutritivo. La encuesta abarcó también tendencias tecnológicas dentro de los restaurantes, en donde se preguntó cuáles tendencias eran las que más influenciarían dentro del Las respuestas arrojadas por la encuesta y sus diferentes ventajas se muestran a continuación. Tabletas para menús y listas de vinos (27%). El uso de tabletas en los restaurantes se hace más común cada día, los principales usos de las tabletas en los restaurantes, son para el menú y cartas de vino. Los restaurantes utilizan el refrán popular las cosas entran primero por la vista, así de este modo la tendencia es presentar diferentes menús interactivos con imágenes de los diferentes platillos y vinos, que permite al cliente poder escoger aquellos platos que le llaman la atención a su vista y no solo platos conocidos por su nombre, probando así nuevas opciones. Aplicaciones para teléfonos inteligentes de los consumidores (25%). Las aplicaciones para los restaurantes están en aumento, su principal uso es ordenar a través de menús interactivos y realizar reservaciones con los teléfonos inteligentes. Las aplicaciones también permiten al restaurante conectarse directamente a su base de datos del inventario para verificar cuáles artículos se están agotando, con esto pueden reordenar a sus proveedores anticipadamente, informar a los clientes cuáles son los platillos más vendidos y visualizar las calificaciones publicadas por los consumidores. Accesorios móviles, inalámbricos para pagar en la mesa (19%). La tendencia respecto a estos accesorios móviles e inalámbricos se produce principalmente para agilizar los métodos de pago en la cuenta de la mesa, en donde hay dispositivos los cuales permiten al cliente pagar por medio de su teléfono móvil, tarjetas de crédito o Paypal directamente desde su silla. En cuanto a los accesorios inalámbricos, los headsets son utilizados ampliamente en otros mercados púes permite transmitir indicaciones en tiempo real sin necesidad de movilizarse a un área específica, y con la finalidad de mejorar la coordinación y el servicio brindado 15

31 Redes sociales, programas de lealtad (13%). El uso de las redes sociales en los restaurantes es una tendencia muy de moda, Por una parte el restaurante se preocupa de estar en Facebook y ganar seguidores, en escuchar las opiniones de los clientes para aprender de ellas y se busca aplicar un CRM enfocado en esta área, donde se responda al cliente respecto a una publicación de forma inmediata, en ocasiones donde el cliente tome una foto en Instagram de un platillo del restaurante y la publique en Facebook, darle a los clientes por esta acción reconocimiento inmediato. Esta interacción permite obtener publicidad gratuita para el negocio y darse a conocer entre los amigos del cliente. Varios restaurantes usan diferentes redes sociales con aplicación imágenes como Pinterest, Instagram, etc. para promocionar fotos de sus platillos o ingredientes. Aplicaciones de teléfonos inteligentes para chefs y restaurantes (11%). Las aplicaciones para chefs fue otra tendencia importante para el Estas aplicaciones pretenden agilizar ciertos pasos a los Chefs, como ayudar en cuestiones de conversión de medidas para recetas, encontrar ingredientes en locales cercanos y saber cuáles locales venden los ingredientes de temporada. También estas aplicaciones existentes ofrecen información sobre las nuevas tendencias con recetas y noticias del mercado. Códigos QR (4%). Los códigos QR (Quick Response Code), son un tipo de códigos bidimensionales, la información está codificada dentro de un cuadrado, el cual permite almacenar gran número de información alfa-numérica. Los códigos QR son la nueva tendencia dentro de la Industria en donde son usados en restaurantes con diferentes fines. Las principales aplicaciones son: Información general del restaurante. Realizar ofertas, cupones de descuentos. Enlazarlo directamente con el sistema de reservas. Conectarlo con contenido on-line. Tarjetas de presentación. Utilizarlo como sustituto del menú en el restaurante. Información sobre los productos que se consumen. Presentación del personal. 16

32 Enviar Invitaciones respecto algún evento. Realizar encuestas. Seleccionar platos de la carta. Enlazar con redes sociales. Tendencias Adicionales Productos libres de Gluten Una nueva tendencia que se puede identificar en la industria culinaria es la demanda de productos libres de gluten debido a que existe un nicho de mercado cuyos clientes son alérgicos a este componente. Por lo tanto, los restaurantes brindan nuevas secciones dentro del menú donde ofrecen platillos libres de gluten. Esta situación también abre nuevas oportunidades para enfocarse en nichos de mercado que presenten otro tipo de alergias. Esta tendencia saludable está siendo acogida por la población en su dieta, demandando a los oferentes una mayor personalización en sus menús. Promoción del agua del grifo Hoy en día existe una cultura que se preocupa más por el medio ambiente, lo cual promueve diversas campañas ecológicas tal como la reducción en el uso de botellas plásticas. Los restaurantes no están aislados de estas tendencias y ya algunos negocios han tomado la iniciativa de informar al cliente sobre la pureza del agua de tubo y la necesidad para hacer un consumo inteligente y sostenible. Los restaurantes y negocios afines están comenzando a utilizar cada vez más como parte de su conciencia ambiental, el uso jarras con agua en las mesas para los clientes. 17

33 Tendencias en Costa Rica Las tendencias en la industria de restaurantes del país se asimilan bastante a las observadas a nivel global, no obstante existen ciertas tendencias propias de este país. Según el artículo Tendencias Gastronómicas 2012 en Costa Rica (2012) publicado por La Republica, se encontraron seis principales tendencias dentro de los consumidores. La primera tendencia es la selectividad y conocimiento del consumidor. Se puede encontrar clientes más informados sobre el lugar el cual va a visitar, son más selectivos y extraen referencias de las redes sociales y diferentes comentarios de usuarios en un restaurante determinado, aunque en ocasiones se guían por recomendaciones de boca en boca de amigos u conocidos. Otra tendencia que se produce a nivel nacional es un mayor consumo de cerveza, especialmente ejemplares importados. Esta tendencia se demuestra con la reciente apertura de gran cantidad bares con un estilo Pubs, que ofrecen gran variedad en cervezas importadas para todos los gustos. La entrada cautelosa de franquicias es otra tendencia en el país y la expansión de las franquicias existentes en el país. El aumento se presenta con la apertura de los nuevos megacentros comerciales, los cuales son puntos ideales para el establecimiento de estas franquicias. 18

34 1.2 Micro-entorno de Fusión S.A Componentes del micro-entorno de una empresa Kotler, define micro entorno como las fuerzas cercanas a la empresa que afectan su capacidad para servir a sus clientes como: la empresa, proveedores, empresa de canales de marketing, mercados de clientes, competidores y públicos (Kotler, 2003, p.118). Dicho concepto es fundamental para que las empresas puedan analizar su capacidad y rentabilidad con respecto a su posición en el mercado. Entre los componentes del micro entorno se encuentran: Empresa: consiste en la agrupación de los distintos departamentos (finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo, recursos humanos, entre otros) que conforma el entorno dentro de un negocio; estos a su vez tienen como objetivo, fomentar el desarrollo de sus productos y aumentar en conjunto su rentabilidad. Proveedores: son los encargados de proporcionar los recursos que la empresa necesita para producir sus bienes y servicios (Kotler, 2003, p.119). Intermediarios de marketing: son los que ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales. (Kotler, 2003, p. 120). Clientes: consiste en un mercado de consumo conformado por individuos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo personal (Kotler, 2003, p.120). Competidores: una empresa debe proporcionar a sus clientes mayor valor y satisfacción que sus consumidores (Kotler, 2003, p.121). Por lo tanto, es fundamental que la empresa misma defina su estrategia para obtener un mayor posicionamiento en la mente de sus consumidores. 19

35 Públicos: es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en, o un impacto sobre, la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos (Kotler, 2003, p. 121). Por lo que cada empresa debe definir cuál sería su público meta y así, elaborar un plan de acción que facilite alcanzar su objetivo Benchmarking Según los autores Amstrong y Kotler (2007), el benchmarking se puede definir como el acto de comprar los productos y procesos de la empresa con los de los competidores o los de las compañías líderes en otras industrias para descubrir formas de mejorar la calidad y el desempeño. Existen diferentes tipos de benchmarking aplicables en esta investigación según Manene (2011): 1. Interno: el estudio se realiza dentro de la organización, se elabora una investigación de cuales actividades pueden resultar más eficientes entre los diferentes departamentos funcionales. 2. Externo: está compuesto por el benchmarking competitivo y el benchmarking genérico. El competitivo realiza una comparación de productos, servicios y procesos entre los líderes pertenecientes a una misma industria. Y por otro lado, el genérico realiza el mismo proceso con organización líderes en la la industria y el mercado. No cabe duda que el benchmarking es una herramienta sofisticada, utilizada a menudo por empresas que tienen como meta y filosofía un mejoramiento continuo; adoptando las mejores prácticas que permitan aumentar su productividad, disminuir sus costos y aumentar el valor agregado. En este caso se decidió elegir el benchmarking competitivo para la propuesta del Restaurante Fusión S.A. Según el objetivo de esta propuesta, es realizar una comparación de estándares entre los líderes de restaurantes identificados en esta industria para extraer las mejores prácticas de estas empresas. 20

36 1.2.3 Competencia La competencia se puede definir como empresas rivales que ofrecen un producto o servicio similar, o compiten por un mismo segmento de mercado entre ellos. Éste puede ser categorizado en dos tipos: competencia directa y competencia indirecta.. La competencia directa son aquellas empresas que ofrecen una gama de productos o servicios bastante similares entre sí y la diferenciación se ubica en diferentes partes de la cadena de valor. La competencia indirecta, por otra parte, son empresas que ofrecen productos o servicios diferentes pero buscan satisfacer la misma necesidad a un mismo segmento de mercado, por ejemplo galletas y frituras (Oman, 2011) Las Cinco Fuerzas de Porter Michael Porter concluyó que el potencial de ganancias de una industria está determinado en gran medida por la intensidad de la rivalidad competitiva dentro de esa industria (De Kluyver, 2005, p.45). Porter definió cinco fuerzas principales, las cuales son: La amenaza de los nuevos ingresantes: Los nuevos ingresantes potenciales amenazan con aumentar la capacidad de la industria y bajar los precios y los márgenes, intensificar la lucha por la participación del mercado y trastocar el equilibrio de la oferta y demanda (De Kluyver, 2005, p.45). Porter identificó seis barreras de entrada: las economías de escala, la diferenciación entre los productos, los requisitos de capital, las desventajas de los costos, el acceso a los canales de distribución y las regulaciones gubernamentales (De Kluyver, 2005, p.45). Cada industria tiene condiciones diferentes, por lo que es de suma importancia para la Empresa Fusión S.A. determinar dichas variantes, con el fin de evitar el efecto negativo en las amenazas de nuevas competencias. 21

37 El poder de negociación de los proveedores y compradores: Los proveedores y compradores pueden ejercer, en ocasiones, una significativa influencia sobre los participantes de una industria presionando sobre los precios, la calidad o cantidad demandada o vendida (De Kluyver, 2005, p.46). Es de suma relevancia conocer el nivel de negociación que potencia una empresa, para así aprovechar las ventajas al máximo y sobresalir en el mercado, y de igual manera, determinar las posibles desventajas para poder crear una estrategia que minimice los riesgos operativos. La amenaza de los productos o servicios sustitutos/complementarios: estos les fijan un techo a los precios y a la rentabilidad (De Kluyver, 2005, p.45). Cada empresa necesita actuar con anticipar el día a día, valorar la precaución puesto que cada vez más negocios van creando productos más diversos y que con más frecuencia logran ruperar a los viejos productos, razón por la cual la lealtad de los consumidores se ve comprometida debido a la aparición de bienes y servicios sustitutos y complementarios. Será fundamental para la empresa Fusión S.A; estudiar a mayor profundidad sus bienes y servicios, con el fin de innovar y mejorar su imagen con respecto a las nuevas competencias o las mismas ya existentes, en un entorno donde la competencia es cada vez más exigente. 1.3 Mercadeo Mercadeo de Servicios Para Kotler, el mercadeo se define como sigue: mercado como el proceso social y administrativo por el que los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios. Indica el autor que el concepto no solo implica satisfacer las necesidades del cliente, sino también obtener utilidades al mismo tiempo, mediante estrategias o planes a un determinado plazo. 22

38 Según Lovelock, y Wirtz, en su libro Marketing de Servicios, existen siete diferencias principales cuando comparamos los bienes de los servicios, las cuales se aprecian en la mayoría de servicios pero puede que no sean aplicados de la misma forma, las diferencias son: la mayor parte de los productos de servicios, no se pueden inventariar porque implican acciones, son transitorios y perecederos; los elementos intangibles generalmente dominan la creación de valor ya que difícilmente el cliente pueda realizar medidas cuantificables a un servicio, haciendo arduo la distinción entre servicios. Frecuentemente es difícil visualizar y comprender los servicios cuando los clientes no tienen una limitada percepción a través de sus sentidos, lo que crea una sensación de incertidumbre y riesgo en las expectativas del servicio. Además, es posible que los clientes participen en la coproducción y formen parte de la experiencia del servicio; si el cliente tiene algún papel dentro de la cadena del servicio y su interacción con otros clientes puede potenciar el valor del servicio. La heterogeneidad del servicio en cada persona explica por qué las entradas y salidas operativas tienden a ser mucho más variables. Ambos conceptos conjuntamente forman una palabra de mayor peso y de gran importancia en el ámbito del mercadeo, por lo que el concepto de mercadeo de servicios se define como aquellas actividades identificables intangibles, las cuales tienen como objetivo principal de una operación realizada, satisfacer las necesidades de los consumidores (Lovelock, y Wirtz, 2009). Este concepto teórico, nos permitirá analizar internamente la empresa en sus diferentes etapas de la entrega del servicio, con el objetivo de encontrar oportunidades y con base en estas proponer estrategias que ayudarán al mejor funcionamiento y competitividad del restaurante. 23

39 1.3.2 Tamaño de Mercado Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Tales compradores comparten una necesidad o un deseo en particular, el cual puede satisfacerse mediante relaciones de intercambio (Kotler y Amstrong 2006). Se recomienda que una organización debe de decidir a quiénes deberá servir dividiendo el mercado en segmentos de clientes (segmentación de mercado) y eligiendo los segmentos que perseguirá (mercado meta) (Kotler y Amstrong 2006). El tamaño del mercado, será representando por un número de consumidores que decida atender la organización que se basará en el mercado meta elegido. La definición del tamaño de mercado es un aspecto importante, ya que permite explorar las características que representa este conjunto de consumidores para definir, cuáles estrategias de mercadeo pueden resultar más efectivas e inversión necesaria que se utilizará para atraerlos. La anterior estrategia permitirá emplear los recursos con mayor certeza en aquellos consumidores que potencialmente adquieren la necesidad de adquirir los productos o servicios de la empresa Flor del Servicio La flor de servicio es un diagrama de flujo, una representación de los servicios complementarios que influyen en la percepción del valor de un producto o servicio básico. Los autores Lovelock y Wirtz (2006) representan el producto o servicio básico como el centro de una flor rodeado por un grupo servicios complementarios como los pétalos de esta misma. Potencialmente hay docenas de servicios complementarios, pero casi todos se clasifican en los siguientes ocho grupos (LoveLock y Wirtz, 2009): 24

40 Figura 1.1. La Flor del Servicio Fuente: Elaboración propia. El diagrama de flujo representado en esta flor, se lee en el sentido de las manecillas del reloj, en la secuencia en que probablemente los clientes lo reciban; pero perfectamente pueden variar (LoveLock y Wirtz, 2009). Estos autores también aclaran no es necesario que un producto o servicio básico esté rodeado de las ocho categorías sino que dependerá de la naturaleza de la misma que defina cuáles servicios complementarios se deben ofrecer y cuáles podrían ser útiles para aumentar el valor.. Aunque el centro de la flor sea excelente, será opacado por la competencia, por la ausencia de servicios complementarios que logren elevar su valor y diferenciación. Por ende, un producto o servicio que presente un faltante de servicios complementarios esenciales (o sean mal planteados y ejecutados), le restará el atractivo que se necesita para atraer a los consumidores y mantenerse competitivos. La flor del servicio es otra herramienta que nos permite conocer la percepción del cliente sobre el servicio brindado. Por lo tanto, la flor del servicio se convierte en un elemento teórico de gran importancia para la estrategia de mercadeo que se pretende proponer a la empresa. 25

41 1.3.4 Mezcla de Mercadeo de Servicios La mezcla de marketing es según Kotler y Amstrong, 2006, un conjunto de herramientas de marketing tácticas y controlables que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado meta Lovelock y Wirtz(2006) describen las 4 P s elementales de la mezcla de mercado como parte de la respuesta que desea hacer llegar una empresa a sus consumidores meta, los cuales están definidos por: producto, precio, plaza (lugar y tiempo) y promoción. Pero los mismos autores extienden la mezcla a un total de 8 P s, específicamente en mercadeo de servicios, agregando los términos: proceso, entorno físico (physical evidence), productividad y calidad, y personal. El primer elemento es el producto y se puede definir como cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo, y que podría satisfacer un deseo o una necesidad (Kotler y Amstrong, 2006). También existe la definición de producto intangible o servicio definido como una forma de producto que consiste en actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en venta y no tienen como resultado la propiedad de algo (Kotler y Amstrong, 2006). Por lo tanto, el producto es uno de los aspectos más importantes del servicio ya que define en gran parte, la naturaleza o el tipo de actividad de una empresa. El precio se puede interpretar como la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio, o la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener o usar el bien o servicio (Kotler y Amstrong, 2006). Lo anterior representa el valor monetario que cede el consumidor para obtener o adquirir los beneficios de un determinado producto o servicio. Una buena estrategia de precios permitirá obtener la demanda y márgenes de utilidad deseados por la empresa. La plaza o canal de distribución como también se denomina, se definen como aquellas empresas que ayudan a la compañía a promover vender y distribuir sus productos a los 26

42 compradores finales; incluyen distribuidores, empresa de distribución física, agencia de servicios de marketing e intermediarios financieros (Kotler y Amstrong, 2006). En empresas de servicios no es usual estos canales de distribución convencionales, ya que por lo general no hay nada que trasladar: es por esto que emplean canales que distribuyan la información y promoción, el derecho a utilizar un servicio e instalaciones físicas (Lovelock y Writz, 2009). Por ende es vital identificar la naturaleza del negocio para poder elegir estrategia de distribución más efectiva para ella, ya que mientras más sean los canales de distribución, mayor será el alcance de la empresa en el mercado (Kotler, 2008, Pág. 105). Promoción es el cuarto elemento básico de la mezcla de mercadeo, donde su objetivo es proporcionar la información y consejo necesarios, persuadir a los clientes meta de los méritos de una marca o producto de servicio en particular y animarlos a actuar en momentos específicos (Lovelock y Wirtz, 2009). Numerosas organizaciones utilizan la publicidad, descuentos, regalías y recomendaciones, entre otros como medios para promocionarse y ganar más clientes con la intención de desarrollar la necesidad y el incentivo de adquirir un determinado producto o servicio. La estrategia de promoción más adecuada dependerá de un exhaustivo análisis del mercado meta que extraiga sus características, y emplear los medios que sean más efectivos para estos. La quinta P viene a ser representado por proceso, que es la manera en la que una empresa hace su trabajo (Lovelock y Wirtz, 2009); desde la concepción del servicio, durante el servicio hasta la finalización del servicio e inclusive la post-venta del servicio. Por ende es necesario implementar un diseño eficaz de los procesos en un servicio para lograr una mayor competitividad y más necesaria aún si existentes muchos servicios similares ya que una deficiente aplicación de ésta podría resultar en un servicio lento, desagradable, burocrático y poca empatía percibido por los consumidores. El entorno físico representa un elemento importante en la mezcla de mercadeo, dado que es definido por la apariencia sobre las instalaciones físicas donde se brinda el servicio que incluyen: ediciones, equipos, el mobiliario, uniformes del personal o cualquier elemento que conformen una evidencia tangible de la calidad del servicio. Por lo cual, es de suma importancia 27

43 que el entorno físico sea percibido de manera agradable y con buena comodidad por el cliente porque puede impactar en la excelencia de un servicio brindado, y para satisfacer los clientes más exigentes. El personal de servicios es uno de los elementos importantes de la mezcla de mercadeo de servicios según mencionan Lovelock y Wirtz( (2009), por lo general los elementos que tiene más interacción del cliente, son percibidos como la representación directa de la empresa y pertenecen a la esencia en una marca de servicios. Por lo tanto es importante la inversión, para desarrollar personal debidamente capacitado y motivado para otorgar un servicio de excelencia y personalizada al cliente, pilares fundamentales para mantener la competitividad y la diferenciación de una empresa de servicios. La definiciones de productividad y calidad están íntimamente relacionados en mercadeo de servicios ya que los dos conceptos ofrecen un potencial poderoso para incrementar el valor para los clientes y la empresa (Lovelock y Wirtz, 2009). Según los autores, una definición sencilla de productividad es que mide la cantidad del resultado producido con relación a la cantidad de insumo utilizado, mientras que la calidad basada en el usuario equipara la calidad con el nivel de satisfacción. Esto quiere decir que la calidad percibida por el cliente, es directamente proporcional al nivel de productividad de una empresa de servicios ya que un buen servicio influye en el nivel de ventas de la empresa a través de la satisfacción, preferencia y lealtad del cliente. La implementación de una mezcla de mercadeo de las 8P s del servicio permitirá a la empresa obtener una mayor orientación enfocado la satisfacción del consumidor, brindar nuevas propuestas a sus necesidades, informando e incentivando la compra de un servicio diferenciado de sus competidores. 28

44 1.4 Operaciones Producción El área de producción es una de las cuatro áreas funcionales en las empresas, el análisis de esta es de vital importancia para una buena elaboración de un plan estratégico. Producción se entiende como La actividad por la cual el hombre se procura nuevos medios para satisfacer sus necesidades, transformando la materia que toma de la naturaleza o poniéndola de cualquier otro modo en condiciones de ser utilizada (Ávila y Lugo, 2004, p. 146). El área de producción es de gran importancia pues en ésta es donde se transforma la materia prima en el producto principal del servicio; la transformación se realiza en cada una de las etapas del proceso de producción, mediante maquinaria y fuerza de trabajo, el resultado de esto se obtiene el producto principal que vendrá a complementar el servicio final. El producto final se mantendrá dentro de un proceso en la cadena de valores, donde se le agregarán características complementarias que lo convertirán en un servicio que logre satisfacer las necesidades del cliente final. Para el caso específico del Restaurante Fusión S.A. resulta imperante y vital el análisis de esta área, por ser esta donde se establecen los objetivos y metas respecto a requerimientos de material, análisis de la demanda, características que se deben satisfacer en cada etapa del proceso de producción y los costos de producción. 29

45 1.4.2 Proceso de Producción El proceso de producción se define como: Proceso de producción consiste en la creación de riqueza capaz de satisfacer las necesidades humanas mediante el empleo de materia prima, maquinaria y fuerzas de trabajo, dicho trabajo comprende también los servicios (Ávila y Lugo, 2004, p. 145). El proceso de producción corresponde a las etapas de transformación por donde atraviesa el bien u servicio final, las cuales agregan un valor específico según su función a la materia prima utilizada; el cual debe presentar características como la eficiencia y calidad; con esto el objetivo principal del proceso de producción es, generar un servicio o productos que satisfaga las necesidades del cliente de la mejor manera. En el caso del Restaurante Fusión S.A. es de vital importancia analizar minuciosamente cada una sus etapas, donde se transforma la materia prima para poder seguir los procedimientos y prácticas adecuadas: asegurándose que el producto final sea de calidad y venga a satisfacer las necesidades del cliente y se diferencie de los demás Costos de Producción Los costos de producción se definen como los gastos necesarios para mantener un proyecto, línea de procesamiento o un equipo en funcionamiento (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura). Estos costos de producción poseen dos características principales. La primera explica que para producir bienes se debe gastar, en otras palabras generar un costo; la segunda es que este costo debe ser el más bajo posible y además eliminar aquellos que son innecesarios. Existen dos tipos de costos en la producción, los variables y los fijos; en donde los variables son los que cambian al cambiar los volúmenes de producción y los fijos son los que se necesitan para poner en marcha las operaciones. 30

46 Es imprescindible determinar los costos de producción del restaurante para con esto compararlo con los ingresos, realizar proyecciones, encontrar su punto de equilibrio y tomar decisiones respecto a los resultados obtenidos que permitan mejorar su rentabilidad o eficiencia Cadena de Valor La cadena de valor se entiende como aquella que permite desagregar las actividades que realiza una empresa concreta para vender un producto o un servicio, es decir, divide la actividad general de una empresa en actividades de producción de valor (Carrión 2007, p. 130). La cadena de valor es significativa en el área de, ya que nos describe el proceso por el cual atraviesa el servicio final antes de ser entregado al cliente, en donde se detalla cuáles son las características que se le agregan al producto final en cada una de las áreas funcionales, con esto entender que áreas son de vital importancia para la empresa y dan un valor diferenciado. La cadena de valor principalmente en el restaurante pretende evaluar cada una de las áreas que le agregan valor al servicio final y evaluar en donde se encuentran las fuentes de ventaja competitiva que haga a la empresa diferente a los demás restaurantes. 1.5 Recursos Humanos Políticas de recursos humanos Las políticas surgen en función de la filosofía y cultura organizacional de la empresa, según el autor Chiavenato, las políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados (Chiavenato, 2007, p. 120). 31

47 Es elemental para la administración del restaurante, establecer las políticas necesarias para evitar en la mayor medida posible, que sus colaboradores ejecuten acciones indeseables o que pongan en riesgo alcanzar los objetivos planteados en la presente propuesta estratégica. Sirven también como guía para determinar cómo proceder ante determinada situación o problema. Indica Chiavenato que las políticas de Recursos Humanos varían sustancialmente de una organización a otra, y que cada organización debe desarrollar estas políticas pensando en sus objetivos y filosofía Análisis de puestos El análisis de puestos es el procedimiento para determinar las obligaciones correspondientes a estos y las características de las personas que se concentrarán para ocuparlos (Dessler, 2001, p. 84). El análisis de puestos es una herramienta muy útil para recursos humanos, debido a que describe las diferentes características necesarias que se necesitan en cada puesto dentro de la organización, al establecer parámetros a seguir, los cuales van conjuntamente con las metas y objetivos de la empresa. Es importante el uso de la herramienta de análisis de puestos dentro del restaurante ya que esta enumera las diferentes funciones, responsabilidades, aptitudes que se deben realizar y tener en cada posición. Esto permitirá al departamento de recursos humanos encontrar a las personas adecuadas que puedan ocupar estas posiciones y darles la capacitación adecuada para obtener un óptimo desempeño del colaborador en su área de trabajo Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es definida como un procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados criterios. La evaluación tiene una óptica histórica (hacia atrás) y 32

48 prospectiva (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales. (Puchol, 2007, p. 301) La evaluación del desempeño permite a una compañía u organización, evaluar y medir las diferentes tareas que realizan los colaboradores, con el objetivo de lograr una uniformidad en el desempeño de cada uno de los copartícipes. La evaluación del desempeño permitirá al restaurante, tener un manual donde se establezcan los diferentes procedimientos, actitudes, aptitudes y objetivos necesarios para la entrega del servicio por parte del colaborador, que cumpla con las características que busca el cliente final. Esta herramienta debe de estar construida en base a las metas del restaurante y funcionar como una guía para la toma de decisiones por parte del departamento de recursos humanos 1.6 Finanzas Administración Financiera La administración financiera se define como una fase de la administración general, que tiene por objeto maximizar el patrimonio de una empresa a largo plazo mediante la obtención de recursos financieros por aportaciones de capital u obtención de créditos, su correcto manejo y aplicación, así como la coordinación eficiente del capital de trabajo inversiones y resultados, mediante la presentación e interpretación para tomar decisiones acertadas. (Perdomo, 2002 p. 31). La administración financiera conforma una de las áreas funcionales necesarias en cualquier organización ya que vela por el planeamiento, la producción, la dirección y el control de los recursos financieros en una empresa. Por otra parte, la administración financiera se enfoca en aspectos importantes como la rentabilidad y la liquidez, ya que permiten identificar oportunidades de financiamiento y de inversión necesarios a largo plazo para expandirse. Con lo 33

49 anterior, el objetivo principal de la administración financiera es dirigir la empresa hacia un camino sustentable y aumentar su valor a largo plazo. La administración financiera le permite a la empresa Restaurante Fusión S.A. tener una buena gestión de los recursos con los que cuenta y buscar alcanzar el principal objetivo de la misma que es optimizar el uso de estos. La optimización se alcanza por medio de sus costos y la inversión necesaria por medio de créditos o los recursos proporcionados por la empresa Contabilidad La contabilidad se define como la ciencia que proporciona información de hechos económicos, financieros y sociales suscitados en una empresa; con el apoyo de técnicas para registrar, clasificar y resumir de manera significativa y en términos de dinero, transacciones y eventos, de forma continua, ordenada y sistemática, de tal manera que se obtenga información oportuna y veraz, sobre la marcha o desenvolvimiento de la empresa u organización con relación a sus metas y objetivos trazados, con el objeto de conocer el movimiento de las riquezas y sus resultados" (Thompson J., Promonegocios) La contabilidad es un sistema que permite tener un registro de todos los movimientos económicos realizados por una organización a través del tiempo y conforma la base fundamental para una buena administración financiera y el éxito económico. Además permite consolidar la información económica en estados financieros que otorga al administrador una perspectiva resumida y así realizar la toma de decisiones con mayor exactitud. Al mismo tiempo, la contabilidad realiza funciones de control con la finalidad de identificar aspectos importantes como pérdidas por desperdicio y robo. La herramienta contable de la empresa Restaurante Fusión S.A. le permitirá rastrear los principales movimientos de recursos económicos derivados del funcionamiento de la empresa, para que la parte administrativa pueda tomar decisiones durante el funcionamiento de la misma y alcanzar el objetivo de crear un sistema de registro que mantenga ordenadamente, accesible y de fácil interpretación, los movimientos de la empresa. 34

50 1.6.3 Análisis Vertical y Horizontal El concepto de análisis vertical consiste en determinar la participación de cada una de las cuentas del estado financiero, con referencia sobre el total de activos o total de pasivos y patrimonio para el balance general, o sobre el total de ventas para el estado de resultados, permitiendo el análisis financiero (Estupiñán, Estupiñán 2006, p. 111). Mientras el análisis horizontal debe centrarse en los cambios extraordinarios o significativos de cada una de las cuentas. Los cambios se pueden registrar en valores absolutos y valores relativos, los primeros se hallan por la diferencia de un año base y el inmediatamente anterior y los segundos por la relación porcentual del año base con el de comparación (Estupiñán, Estupiñán 2006, p. 117). El análisis vertical y horizontal son herramientas financieras que mediante el uso de datos históricos del sistema contable, brindan información importante sobre la estructura y evolución de las actividades de una organización en períodos determinados. El análisis vertical permite identificar la relevancia de cada cuenta según la proporción que representa en la agrupación de un conjunto de cuentas. El análisis horizontal logra una visualización de aumentos y decrementos en una misma cuenta respecto un período a otro. El beneficio que presenta el análisis vertical tanto como el horizontal para la empresa, es que le permitirá obtener valiosa información histórica analizando los diferentes estados financieros, principalmente el de resultados analizando las ventas en los diferentes periodos, al igual que pudiendo observar que rubros de los mismos estados tienen mayor peso en el área financiera de la empresa y con esto tomar decisiones que se dirijan el objetivo financiero de la misma. 1.7 Plan Estratégico 35

51 1.7.1 Estrategia La estrategia es definida como:...un plan de acción de la administración para operar el negocio y dirigir sus operaciones. La elaboración de una estrategia representa el compromiso administrativo con un conjunto particular de medidas para crecer la organización, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito, dirigir operaciones y mejorar su desempeño financiero y de mercado (Thompson Jr., Srickland III y Gamble, 2008, p. 3). También agrega que una empresa obtiene ventaja competitiva sustentable cuando una buena cantidad de compradores prefiere productos o servicios con respecto de las ofertas de sus competidores y cuando la base de esta preferencia es duradera (Thompson Jr. et al, 2008, p. 6). Por lo tanto, una estrategia conformará el medio por el cual, una empresa, buscará cumplir los objetivos planteados previamente. La presente organización pretende brindar, al Restaurante Fusión S.A., las estrategias necesarias para lograr el crecimiento, la competitividad y desempeño en la dirección deseada Planificación estratégica La planificación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y los recursos de la organización (Kotler, 1990, p. 44). concepto: Por otra parte, el autor Shapiro (2004) proporciona una definición más detallada de este La planificación estratégica es la planificación global que permite la buena administración de un proceso. Además, proporciona un espacio fuera de las actividades del día a día de la organización o proyecto y proporciona un esquema de lo que estás haciendo y dónde vas a llegar. La planificación estratégica da claridad sobre lo que quieres lograr y cómo lo vas a conseguir (Shapiro, 2004, p. 3). 36

52 La planificación estratégica se puede traducir como un proceso ordenado bajo una dirección, se eligen las medidas necesarias para alcanzar los objetivos y las metas requeridas en la empresa objeto de esta investigación. Aclarar que también es ineludible la presencia de un liderazgo palpable que motiva a todos los involucrados a enfocar todos los esfuerzos y recursos en cumplir con éxito los objetivos del plan Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia Es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas (Kastika, Hermida y Sierra, 1992). El proceso para definir una estrategia dentro de una empresa u organización, conlleva un análisis de una serie de factores internos y externos, que deben ser estudiados por los administradores o gerentes, para definir el rumbo de su empresa en un período determinado. La persona o grupo de personas al mando de esta decisión, deben considerar sus recursos, tanto material humano como capacidad financiera, liquidez, posibilidad de endeudamiento y activos con los que cuenta; de igual forma que el ambiente del mercado, la competencia, leyes o reglamentos que impidan total o parcialmente una estrategia específica, en general cualquier cambio externo que afecte el rumbo de la empresa. Es trascendental que los administradores de Fusión S.A. planeen e implementen una estrategia que tome en cuenta estos elementos, para que trascienda en el tiempo, con una base sólida a seguir, pero a la vez, lo suficientemente flexible para poder adaptarse al entorno. Fase 1: Desarrollo de una visión estratégica Se conoce como visión estratégica, un plan con una serie de acciones a ejecutar, para conseguir un resultado en términos de metas u objetivos. 37

53 Para el desarrollo de una visión estratégica, debe planificarse, ejecutarse y finalmente evaluarse los resultados, con el fin de determinar si los resultados fueron los esperados, es decir, coinciden con los planteamientos realizados al principio, y a la vez si va alineado con una serie de valores que deben regir el accionar de la empresa. Fase 2: Establecimiento de objetivos Si bien la visión estratégica marca un rumbo para la empresa, los objetivos dirán cómo avanzar a lo largo de ese camino. Algo fundamental que deben tener en cuenta los administradores, es a la hora de fijar los objetivos, deben ser objetivos claros a corto, mediano y largo plazo, con entendimiento claro y medible sobre qué piensa lograr, sin entrar en detalles de cómo lograrlo. Un buen objetivo para un gerente, deberá ser claro, medible pero a la vez retador, alcanzable y realista. Con base en esto, la administración de Fusión S.A. deberá elaborar los objetivos que quieren lograr en un tiempo determinado, tomando en cuenta sus capacidades. Fase 3: Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos de la misión. Se conoce como visión estratégica, un plan con una serie de acciones a ejecutar, para conseguir un resultado en términos de metas u objetivos. Para el desarrollo de una visión estratégica, debe planificarse, ejecutarse y finalmente evaluar los resultados, con el fin de determinar si lo que se obtuvo va acorde a lo que planteó en un principio, a la vez si va alineado con una serie de valores que deben regir el accionar de la empresa. Fase 4: Poner en marcha y ejecutar la estrategia 38

54 Se define la ejecución como el proceso sistemático de discutir rigurosamente los cómo y los qué; cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas (Bossidy y Charan 2003, p ). Una adecuada planeación, una dirección sustentada en una buena estrategia y basada en objetivos claros y concisos, no sirven de nada sin una correcta ejecución., clave para la culminación exitosa. Según Bossidy y Charan (2003), la ejecución es una disciplina olvidada por la mayoría de las empresas. No es un conjunto de tácticas, es la habilidad para llevar a la práctica la estrategia planeada. Para poder decir que se logró una implementación y ejecución exitosa en una organización, deben nombrarse encargados de ciertas tareas, para que lleven a cabo la realización y sea a estos a quienes se les puedan pedir cuentas sobre los resultados. Fase 5: Supervisar los alcances, evaluar el desempeño y emprender medidas correctivas El paso final para la elaboración de una estrategia, debe ser el control y la retroalimentación. El éxito puede medirse en términos de alcances logrados, para ello deben ejercerse reportes sobre los alcances y así evaluar el desempeño logrado. Los criterios de desempeño proceden de los objetivos y estrategias que se establecieron en la unidad de negocios y para el producto o mercado individual. El desempeño debe medirse en términos de los objetivos, pero principalmente en la satisfacción del cliente, incremento en ventas, reducción de costos, aumento de la rentabilidad, entre otros. Una vez establecido e criterio de desempeño, debe crearse un sistema que proporcione datos de retroalimentación, suficientemente confiables como para poder tomar acciones correctivas basados en ellos, dichas acciones deben corregir las desviaciones del desempeño deseado. La administración de Fusión S.A. debe poder reaccionar rápidamente antes resultados inesperados y enrumbar el curso de su plan estratégico deseado. 39

55 1.7.4 Las cinco estrategias competitivas genéricas En los negocios existen una infinidad de estrategias que aplican las empresas, ya que las estrategias tienen que estar adaptadas las características propias de la empresa y el entorno que o rodea. Lo anterior evita la probabilidad que la misma estrategia sea aplicada por otra empresa (Thompson Jr., 2008, p ). Según el autor Thompson, una estrategia competitiva busca modificar la posición actual de una empresa en el mercado e involucra implementar nuevos enfoques para competir y operar el negocio. Adicionalmente, el autor destaca cinco planteamientos de estrategia competitiva genéricas: estrategia de costos bajos generales, diferenciación amplia, mejores costos, nicho de mercado basada en costos bajos y estrategia de nicho de mercado basada en la diferenciación. Estrategia de bajos costos generales La estrategia de costos bajos generales es aplicado por muchas empresas de consumo masivo cuando sus compradores con sensibles al precio. El objetivo es bajar los costos a niveles inferiores de la competencia para obtener una ventaja competitiva al aplicar precios más bajos para aumentar su participación en el mercado o mantener el precio para obtener un mayor margen de ganancias y un mejor rendimiento sobre la inversión. Es importante tomar en consideración que un precio muy bajo puede afectar la percepción del mercado meta sobre el producto. 40

56 Estrategia de diferenciación amplia La estrategia de diferenciación amplia se basa en añadir atributos en un producto o servicio que diferencien un producto o servicio de la otra en un mercado amplio. Esta diferenciación conlleva, por lo general, una mayor inversión para la empresa que se recuperan una vez que los consumidores valoren los atributos adicionales y perciban que el precio extra es justificado. Las ventajas de la diferenciación amplia son un aumento en las ventas, y la lealtad y preferencia de los consumidores. Estrategia de mejores costos La estrategia de los mejores costos es un híbrido entre costos bajos y diferenciación, y muy dinámico ya que puede aplicarse en un mercado amplio o en un nicho de mercado. Una empresa de mejores costos significa, dar más valor por su dinero que consiste básicamente en añadir atributos diferenciadores de vanguardia igual o mejor que sus competidores a un costo más bajo. Esta estrategia se aplica cuando un mercado presenta alta competitividad basada en la diferenciación y sus consumidores sean sensibles al precio y al valor. La ventaja en esta estrategia se basa en la creación de una ventaja competitiva al ampliar su participación de mercado y rango de acción sobre aquellos competidores que emplean el enfoque sobre costos bajos y aquellos que emplean el enfoque sobre diferenciación. Estrategia de bajos costos dirigidos Fácilmente definible mediante la siguiente cita: Una estrategia dirigida basada en costos bajos pretende asegurar una ventaja competitiva al atender a compradores en el nicho de mercado objetivo con costos y precios menores que los rivales. (Thompson Jr., Strickland III, Gamble, pág. 153, 2008) La principal característica de esta estrategia, consiste en satisfacer las necesidades de un segmento específico del mercado. 41

57 Estrategia dirigida de diferenciación Esta estrategia tiene cierta similitud con la estrategia de bajos costos dirigidos, sin embargo la primera difiere en que las empresas buscarán crear un producto diseñado para que cumplir con los requerimientos adecuados para complacer y atraer un grupo específico de clientes. En estos casos, aplican aquellos compradores que están dispuestos a pagar más dinero por un producto exclusivo. 42

58 CAPITULO II: Descripción de las características propias de la empresa y análisis del micro entorno Características propias de Fusión S.A Reseña histórica de Fusión S.A. Fusión S.A. es un restaurante que inició operaciones hace más de 40 años, ofreciendo a sus clientes en los alrededores de San José, una muestra de la cultura culinaria china hasta el día de hoy. Una pequeña empresa que a lo largo de su amplia trayectoria ha pasado por tres administraciones distintas, la actual administración conformada por la pareja del señor Rolando Yan y la señora Liza Li, dos inmigrantes chinos que siguen compartiendo el mismo legado de los anteriores encargados en el territorio costarricense. El señor Rolando Yan y la señora Liza Li, desde muy jóvenes como muchos otros inmigrantes, llegaron al país con la idea y el optimismo de encontrar mejores condiciones y oportunidades de vida fuera de su país natal. En poco tiempo lograron insertarse activamente en la economía costarricense apoyados por la comunidad china de aquellos años. Tras muchos años de adquirieron experiencia trabajando para patronos en diversos negocios tradicionales de chinos como restaurantes, bazares y tiendas de abarrotes; fue en 1988 cuando decidieron dar un gran paso como pequeños emprendedores con la apertura de un modesto restaurante de comida rápida en el centro de San José. En el 2006, tras años de experiencia como administradores de su propio negocio, se presenta la oportunidad de adquirir el control de otro restaurante con diferentes características, esta vez de un servicio a la carta y manejar la demanda de un mayor flujo de clientes. El actual dueño decide aceptar este reto de negocios y a mediados de agosto de ese mismo año, tomó las riendas del Restaurante Fusión S.A. 43

59 Una vez asumido el mando del Restaurante Fusión S.A., don Rolando encontró su primer gran obstáculo, adaptarse a las nuevas condiciones de este negocio, el cual involucraba una mayor demanda, mercadería y planilla de capital humano. Los primeros tres años en Fusión S.A. fueron un gran auge, según comenta el dueño. Fusión S.A. se encontraba con una base de clientes definido y fieles que tenían gran gusto por la comida china. El país y el mundo pasaban por una gran etapa de bonanza económica, por lo que generaba un buen ambiente para realizar negocios en general y existía una alta confianza y disposición de los clientes a la hora de consumir. Después de varios años de buenas ventas en Fusión S.A., el dueño experimentó caídas importantes de sus ventas, al atravesar una recesión económica que afectó gran parte de los países a nivel mundial. Esa caída fue influenciada también, por una agresiva incursión y apertura de numerosas cadenas de franquicias interesados en explotar el potencial del área, acompañada por la competencia entre los oferentes para acaparar la preferencia de los clientes. En la actualidad, el Restaurante Fusión S.A. experimenta una disminución significante de su base de clientes fieles. Se encuentra en un ambiente más competitivo, dado a que cada día surgen nuevas ofertas por parte de la competencia que buscan atraer los clientes de la zona y el Restaurante Fusión S.A. no ha logrado adaptarse a estas exigencias, manteniendo siempre el mismo método de negocios Estructura organizacional Actualmente el Restaurante Fusión S.A. presenta una estructura organizacional simple, administrada por el señor Rolando Yan y la señora Liza Li, que se encargan de las actividades comerciales del local: administrativos, personal y proveedores. En lo referente a los colaboradores, dentro del área operativa se encuentran dos grupos: colaboradores del servicio al cliente y los colaboradores de cocina, este último, cuenta con un jefe de cocina a cargo. 44

60 A continuación se diseñó la estructura organizacional mencionada: Figura 2.1. Estructura Organizacional de Fusión S.A. Fusión S.A. Dueños de Negocio Colaboradores de Servicio al Cliente Jefe de Cocina Colaboradores de Cocina Fuente: Elaboración Propia Tamaño y ubicación Fusión S.A. está ubicado en el Paseo Colón, en el distrito Hospital, perteneciente al cantón Central de la provincia de San José. La edificación (ver ilustración 2.1) consta de 2 plantas, sin embargo, solo la primera planta es utilizada para sus operaciones, mientras que la segunda planta es empleada como vivienda por los dueños, que cuenta con un acceso independiente para este fin Inmueble y Equipos En la ilustración 2.1 se puede apreciar el diseño de la edificación, basada en elementos propios de la cultura china y la capacidad del parqueo que es actualmente para cinco vehículos. 45

61 A pesar de que el negocio cuenta con dos rotulaciones instaladas, existe una dificultad para observarlas claramente, según el testimonio de algunos clientes. Ilustración 2.1. Edificación Fusión S.A Fuente: Elaboración Propia En la anterior imagen, se puede visualizar la entrada del negocio. Contiene varios elementos de la cultura oriental y una estación de trabajo donde actualmente se realizan las solicitudes de servicio a domicilio. 46

62 Ilustración 2.2. Entrada Fuente: Elaboración propia En el interior del negocio, se aprecia de frente el área de cajas con la rotulación de los medios de pagos aceptados (ilustración 2.3.) además el área de preparación de bebidas en la siguiente imagen: Ilustración 2.3. Área de cajas y preparación de bebidas Fuente: Elaboración Propia 47

63 Ilustración 2.4. Medios de Pago Fuente: Elaboración Propia Seguidamente, se encuentra el área donde los clientes esperan para ser atendidos y asignados a una mesa. De igual manera, los clientes que esperan por un pedido para llevar, permanecen en esa misma zona (ilustración 2.4). El área de atención al cliente o el salón pueden dividirse en tres secciones (Imágenes 2.4., 2.5. y 2.6). La capacidad del salón puede considerarse espaciosa dado que tienen alrededor de treinta mesas, en su mayoría para cuatro personas, dos mesas redondas y una rectangular para recibir a veinte personas, para una capacidad total aproximada de 140 personas de modo simultáneo. Tiene disponible tres televisores para el entretenimiento de los clientes y 6 ventiladores ubicados en distintos puntos del salón. También se ofrece internet inalámbrico, de manera gratuita a los todos los clientes, sin embargo no existe rotulación alguna que indique este servicio. 48

64 Ilustración 2.5. Zona de espera y salón Fuente: Elaboración propia Ilustración 2.6. Salón Sección 2 Fuente: Elaboración propia 49

65 Ilustración 2.7. Salón Sección 3 Fuente: Elaboración propia En el área de cocina, lo primero que se puede encontrar es el equipo en donde se preparan y guisan los alimentos para los diferentes platillos. Para su funcionamiento son necesarias ocho grandes cabezales de gas (ver ilustración 2.7.) y adicionalmente dos cabezales pequeños. Ilustración 2.8. Área de Cocina Fuente: Elaboración propia 50

66 El resto del área de cocina está abarcado por la sección de limpieza y refrigeración. La sección de limpieza cuenta con un mueble de dos bateas y una pila (ver ilustración 2.8.). En la sección de refrigeración se encuentran dos cámaras de refrigeración, cada una cuenta con una máquina de hielo (ver ilustración 2.9.) y una cámara de congelación o cuarto frío de 9m² dedicado exclusivamente para productos congelados. Ilustración 2.9. Área de Cocina: Máquina de hielo Fuente: Elaboración propia Tecnología Actualmente el Restaurante Fusión S.A. utiliza un programa informático llamado Pro5 (ver ilustración 2.10.) para atender todos los pedidos a domicilio. Para ello, el negocio dedica una estación de trabajo compuesto de un inmueble y una computadora con las siguientes características: Pentium 4, Windows XP, 1Gb de memoria RAM y 120Gb en el disco duro. 51

67 El programa informático permite almacenar una base de datos con la información de sus clientes y pedidos. Pero cabe recalcar que el programa informático y la respectiva computadora se consideran obsoletos, pues la versión del programa informático tiene más de 15 años de antigüedad y los componentes electrónicos de la computadora presentan una tecnología antigua con más de 10 años de estar en el mercado. Uno de los inconvenientes que externó el dueño es que el programa informático solo es compatible con Windows 98, una versión más antigua del sistema operativo instalado en el computador Por lo anterior, el dueño indica que es sumamente laboriosa la tarea de lograr compatibilidad con sistemas operativos más recientes. Además, el programa informático presenta limitaciones gráficas en su visualización, no está habilitado la posibilidad de importación y cruce de la información relevante sobre el consumo del cliente en la base de datos, y enfrenta desperfectos en el equipo informático por su misma antigüedad. Los aspectos anteriores afectan directamente en la eficiencia y productividad de la toma y despacho de los órdenes a domicilio. Por ende, estos detalles inciden en las ventas del negocio y la satisfacción del cliente. Ilustración Tecnología: Servicio a domicilio Fuente: Elaboración Propia 52

68 Proveedores Los proveedores de Fusión S.A. se pueden agrupar principalmente en tres grupos o categorías: minoristas, distribuidores autorizados y mercados municipales como El Mayoreo. Estos medios son los canales utilizados por esta empresa, en el abastecimiento de materia prima, para apoyar sus actividades comerciales. Tanto los minoristas y los distribuidores autorizados, realizan sus entregas hasta la puerta del negocio (desde artículos de limpieza hasta bebidas y productos congelados). Por otro lado, productos como frutas, hortalizas y algunas legumbres por lo general se adquieren en puntos de venta especializados como ferias del agricultor y mercados municipales. Figura 2.2. Proveedores de Fusión S.A. Minoristas Proveedores Distribuidores Autorizados Ferias Agricultor y Mercados Municipales Fuente: Elaboración Propia Perfil del cliente Este perfil del cliente, es elaborado según la perspectiva del dueño de Fusión S.A., por lo tanto se logran determinar algunas de las características demográficas de los clientes. Entre estas características, se puede mencionar que el rango de edad se encuentra entre los 20 y los 55 años, proporción ligeramente mayor de hombres que de mujeres, por lo general trabajan en oficinas en los alrededores del local, la amplia mayoría tiene alguna formación académica superior, y 53

69 aunque la nacionalidad costarricense predomina, existe una diversidad interesante de clientes extranjeros. Los clientes son exigentes en la calidad del producto y del servicio, dispuestos a desembolsar un costo más elevado por mantener los altos estándares. Estas personas presentan una positiva inclinación de adquirir y degustar diferentes sabores que los platillos internacionales puedan ofrecer Mercado Meta Según el dueño del negocio, el mercado meta de Fusión S.A., son aquellos hombres y mujeres mayores de 20 años, trabajadores asalariados de clase media, que laboran gran parte de su tiempo en oficinas en los alrededores del negocio. Son consumidores que comparten el gusto por la comida china y cuentan con poco tiempo para la preparación de su alimentación diaria. Este mercado meta aprecia el sabor único de los platillos y la calidad del servicio al cliente. Cabe destacar que Fusión S.A. cuenta con la modalidad de servicio a domicilio para aquellos clientes de ubicación cercana al negocio Características de la industria La Industria de Hoteles y Restaurantes, según datos de la Cámara de Comercio de Costa Rica, contaba con empresas para el año 2012 en el sector Alojamiento y Servicio de Comidas, con un crecimiento anual de la industria del 6,5% en comparación al año 2011, durante este último año es cuando la industria comienza a recuperarse tras el des-aceleramiento de la economía en el país. La industria actualmente se encuentra en una etapa de crecimiento donde presenta un desarrollo lento dentro del ciclo de vida, con una economía que se encuentra estancada y los compradores se enfocan en disminuir sus gastos y eliminar aquellos que no sean necesarios. Esto trajo nuevas oportunidades en el mercado con un mayor número de competidores, los cuales 54

70 apuntan a ofrecer nuevas características al mercado para aumentar la demanda. Actualmente la demanda existente en la industria es de reemplazo, en donde hay pocos compradores nuevos que ya están familiarizados con el servicio, pero buscan disfrutar de nuevas experiencias dentro de la industria. La industria actualmente, está compuesta por una gran variedad de rivales, los cuales ofrecen diversas opciones en el mercado, por ejemplo restaurantes de comida internacional; este último grupo se beneficia de la conformación de la sociedad costarricenses, que cuenta con una variedad amplia de nacionalidades, que ofrecen una alta aceptación a restaurantes de comidas foráneas. Otro grupo de competidores en el mercado es el compuesto por las cadenas de restaurantes tipo franquicia. Este modelo de negocios trae consigo una ventaja considerable, la cual es la rápida puesta en marcha del negocio y diversas funciones comerciales y administrativas, entre ellos flujos de operaciones, sistemas de costos, mercadeo y publicidad, y la imagen corporativa que es respaldada por una cadena de fama nacional o internacional. Este respaldo corporativo permite tener una mayor aceptación del mercado, lo cual facilita su inserción dentro de la industria y posibilita su rentabilidad. La mayoría de empresas compiten a nivel local, principalmente en San José, esto debido a que aquí se concentra la mayor población del país, contando con un 32.6% de la población total del país según datos del INEC en el Censo de Población y Vivienda Las cadenas de restaurantes mantienen una competencia en todo el país e igualmente a nivel regional en varios países de Centroamérica. La industria de hoteles y restaurantes posee una de las mayores cantidades de consumidores alrededor del país, esto por satisfacer una necesidad básica como es la alimentación. Actualmente el país cuenta con 4,301,712 habitantes donde San José, por ser la capital, concentra el mayor porcentaje de población. Por lo tanto se puede decir que Fusión S.A. se sitúa en una industria amplia donde se puede fragmentar a sus muchos consumidores, dentro de las variadas opciones de los oferentes, se puede estimar, que esta industria mantendrá un 55

71 crecimiento a través del tiempo, sin embargo, la supervivencia de los nuevos oferentes, dependerá de las características que puedan ofrecer en este mercado. En la Industria es importante tener un alto grado de diferenciación con respecto a la competencia, esto le permitirá atacar nichos de mercado con características propias, lo que lleva al oferente a conocer muy bien las necesidades de su mercado meta, ofrecer un producto que satisfaga estas necesidades y crear un ventaja competitiva sostenible. La demanda dentro de la industria no aumenta al mismo ritmo que la oferta, debido al control de gasto de los demandantes, la tendencia existente es que el consumo en restaurantes informales, llamados así por ofrecer platillos sencillos y de rápida preparación, han aumentado en gran medida, lo cual provoca inestabilidad de demanda en los restaurantes formales, bajando la frecuencia de visita en estos que conlleva a desajustes en las estadísticas de ventas e ingresos de este último grupo. La curva de aprendizaje de la industria es rápida, en un lapso de tiempo corto, un nuevo competidor puede aprender a alcanzar los niveles adecuadas para el buen funcionamiento del establecimiento; pero para alcanzar una diferenciación dentro de la industria se debe ganar lealtad de sus consumidores y tener una propuesta creativa constante Gobierno El Restaurante Fusión S.A., forma parte de la municipalidad de San José, que vela por los once cantones que lo componen (Carmen, Merced, Hospital, Catedral, Zapote, San Francisco de Dos Ríos, La Uruca, Mata Redonda, Pavas, Hatillo y San Sebastián), con una población total que ronda los habitantes y con una extensión territorial de 44km². Hospital, distrito donde se encuentra localizado Fusión S.A., cuenta con una población de aproximadamente habitantes, que viene a ser el 6% de la población cantonal. La Municipalidad de San José, hace aproximadamente ocho años, creó el Programa de Regeneración y Repoblamiento de San José, con el fin de regenerar y repoblar el centro de San 56

72 José, que cuenta con una serie de políticas enfocadas para la obtención de este proyecto. Esta iniciativa, intentará atacar el fenómeno que viene arrastrando San José hacía varias décadas atrás, que es la migración de los habitantes hacia otras zonas, dejando el centro de San José solamente con fines turísticos y comerciales. Dentro de los proyectos tangibles que han tenido avance en los últimos años, se pueden mencionar la creación del barrio chino y la creación de varios condominios de vivienda, en alrededores de Paseo Colón y Sabana. Esta iniciativa es importante para el Restaurante Fusión S.A. para retomar una parte del mercado que no había estado presente en los últimos años, además de los retos que traerá consigo la inminente competencia que se desarrollará dentro de este repoblamiento urbano Las cinco fuerzas de Porter Poder de negociación de los clientes. Según la cámara de comercio, en su Estudio de Estadísticas de Empresas según Sector de Actividad Económica (2012), en Costa Rica existen 4892 empresas dedicadas a la industria de hoteles y restaurantes. Esto representa una amplia oferta de servicios para los clientes, lo cual se traduce en una industria que es sensible a la calidad del servicio brindado y precio ofrecido, de muy fácil acceso, amplia disponibilidad de información para el comprador y además con un alto número de productos sustitutos. Se detalla a continuación acerca de cómo estos factores inciden en el poder de negociación de los clientes. Desde un punto de vista de accesibilidad al servicio, los potenciales clientes tienen fácil acceso a la gran oferta de restaurantes y el servicio a domicilio que estos ofrecen. Esto hace que el desplazamiento físico no sea una barrera. El coste o facilidad de los clientes para cambiar de empresa es bajo en esta industria, pues con tan solo una mala experiencia en el servicio, pueden decidir no volver más al 57

73 restaurante. De igual forma, aunque la experiencia sea positiva, los consumidores de esta industria buscan variedad gastronómica, por lo que puede existir una tendencia a cambiar de restaurante por en busca de nuevos sabores. Por otro lado, el fácil acceso a los medios de comunicación masivos, bombardeo publicitario y alto uso de redes sociales hacen que el comprador disponga de información inmediata acerca de la oferta de servicios, precios, promociones, nuevos puntos de venta y nuevos participantes. En cuanto al tema de exclusividad del producto, dentro de la industria son pocos los que se caracterizan por ofrecer un producto exclusivo, aun dentro de los restaurantes de especialidades, como por ejemplo italiano, japonés, etc. existe una gran oferta en el área Metropolitana.. Tomando en cuenta todos los factores anteriores, es posible determinar que el poder de negociación de los compradores es alto. Ante la gran oferta de este servicio, la empresa deberá trabajar en una estrategia de diferenciación que le permita no solo atraer nuevos clientes sino también retenerlos. 58

74 Poder de negociación de los proveedores La industria de restaurantes y hoteles se caracteriza por ofrecer un producto en forma de un servicio. Para ello, es necesaria la materia prima para brindar dicho servicio, desde productos perecederos hasta productos de limpieza personal. Los proveedores tienen un bajo poder de negociación en la industria de restaurantes y hoteles en general, debido a la amplia cantidad de ellos en el mercado. No obstante, algunos proveedores específicos tienen un poder de negociación alto en categorías definidas, porque abarcan un gran porcentaje del mercado o son respaldados por monopolios estatales. Como se mencionó anteriormente, la materia prima utilizada en industria, se puede clasificar en varias categorías, analizando cada una de las más destacadas: productos perecederos, productos cárnicos, productos congelados, bebidas alcohólicas y no alcohólicas, productos empacados y envasados, maquinaria y mobiliaria, y servicios regulados. Los productos perecederos son aquellos productos que se caracterizan por frescura y un lapso muy corto de caducidad, como las hortalizas, frutas, legumbres, entre otros. Esta categoría representa un poder de negociación bajo, ya que existen diferentes canales para ofrecer estos productos y gran margen de negociación al negociar directamente con agricultores y revendedores presentes en las ferias del agricultor, mercados municipales y Centro Nacional de Abastecimiento (CENADA). Se influye fácilmente en el precio con base en la cantidad demandada, la calidad fluctúa entre buena a muy buena basada en la experiencia del demandante. Distribuidores detallistas como Distribuidora Alimentos S.A., ofrecen productos por un valor más elevado, pero se diferencian por un mayor valor agregado en certificaciones, distintas presentaciones, empaque, transporte, entre otros. Los proveedores de productos cárnicos agrupan todos aquellos productos provenientes principalmente de la carne y derivados del ganado bovino, porcino y aves de corral. El poder de negociación de los proveedores en esta categoría es bajo. La anterior afirmación se basa en la 59

75 gran cantidad de proveedores presentes en el mercado y la poca diferenciación del producto. El precio y el servicio personalizados son las estrategias utilizadas por carnicerías, comercios de abarrotes y detallistas para abarcar el mayor número de clientes. Es necesario destacar que el mercado avícola tiene la singularidad de estar dominado por un gran proveedor llamado PIPASA. Aunque existe un nivel menor de competencia, este proveedor ofrece descuentos considerables a sus clientes para mantener su cuota de mercado, por lo que el poder de negociación es medio bajo. En las categorías de bebidas alcohólicas y no alcohólicas, los proveedores presentan un poder de negociación alto. Lo anterior se debe a los pocos competidores existentes en este mercado, dominados principalmente por Florida Bebidas y Coca Cola FEMSA. Aun cuando los descuentos y las regalías sean una práctica, éstos no son considerables y no aplican a todos los comercios de la industria de restaurantes y hoteles. Por lo tanto, los precios los definen generalmente estos dos proveedores. En los productos congelados, empacados y envasados se puede encontrar desde papas preformadas, harina y aceite vegetal hasta productos de limpieza. Los distribuidores detallistas como CONSTENLA, son por lo general, los canales más convenientes en los restaurantes para adquirir esta materia prima, ya que manejan una gran gama de productos. Estos proveedores al no ser productores en sí, obtienen sus ganancias mediante márgenes de intermediación, por lo tanto tienen un menor rango para negociar respecto a otras categorías, representando un poder de negociación medio alto para la industria, sumado a que existe muy poca diferenciación al haber bastantes participantes de este mercado. Por otro lado, se incluyen otros aspectos de negociación distintos al precio, como plazos en los créditos sobre la factura o regalías por lo que el poder de negociación es medio. En algunos casos, existen productos que no utilizan distribuidores y que permiten ofrecer mayores descuentos que incluyen beneficios por exclusividades. Los proveedores de equipo y mobiliaria tienen un poder de negociación alto debido a que ofrecen productos especializados hacia el mercado a que se dirigen dependiendo en gran medida 60

76 de la importación. Ofrecen, en la mayoría de casos, productos personalizados a la medida de las necesidades de cada uno de sus clientes, y al manejar márgenes de ganancias sobre importación, tienen una posición de negociación menos flexible. Por lo tanto, se concluye que los proveedores representan un poder de negociación bajo para la industria de hoteles y restaurantes debido a factores como la poca diferenciación en los servicios y productos que ofrecen, bajos costos en el cambio de proveedores. Todo esto encausa la tendencia a cambiar de proveedores y sustituir productos por un mejor precio y rentabilidad, y el mercado presenta un gran número de proveedores, en general, elevando la competitividad entre los mismos oferentes Amenaza de los nuevos entrantes Dentro del radio de ejecución en el estudio de este proyecto, se encuentran una gran cantidad de competidores. Al tratar de identificar si existe una barrera de entrada para esta industria, todo recae básicamente en la inversión de capital y las economías de escala. Contar con una fuerte inversión de capital puede permitir al negocio optar por infraestructuras más modernas y mejor equipo tecnológico para el servicio de los clientes. En los alrededores del restaurante Fusión S.A. se pueden observar grandes proyectos en infraestructura, lo que definitivamente puede generar una oportunidad de negocio. En el recorrido de poco más de dos kilómetros del Paseo Colón, se encuentran más de 10 franquicias de comidas rápidas, y al menos en tres de ellas, tienen más de tres años en el mercado desde su inauguración, lo que es un ejemplo de nuevos entrantes sacando provecho de esta oportunidad. Aparte de esto, el uso de las economías de escala permite a los competidores o nuevos entrantes, optar por una mejor estructura de costos, que a la larga, pueden verse reflejados en un mejor beneficio para los clientes. Las cadenas extranjeras o franquicias, optan por ubicar muchos restaurantes, lo cual reduce el costo de mejores promociones y publicidad. A pesar de que el acceso a las cadenas de distribución en Costa Rica no está restringido, dichas cadenas de restaurantes, pueden tener un ingreso más sencillo por el simple hecho de vender exactamente el 61

77 mismo producto a otros restaurantes ya existentes en el mercado. En nuestro país existen alrededor de 47 franquicias ligadas al sector alimenticio, teniendo a McDonald s como claro ejemplo de la rápida expansión de cadenas de restaurantes, con más de 50 establecimientos en todo el país. Además, en el Paseo Colón, el crecimiento ha sido notorio en los últimos años, McDonald s y Wendy s hace solamente un año inauguraron sus respectivos restaurantes en esa zona. Por último, el poder de una marca reconocida, puede ayudar a posicionar rápidamente cualquier entrante. Sin importar que ya existan otras cadenas en el mercado o no, la imagen que genere una marca reconocida, siempre tendrá un alto impacto entre los consumidores, lo cual representa una alta amenaza para todos los competidores. Por ende, al analizar estos componentes, se puede decir que el poder de negociación de nuevos entrantes en un mercado es realmente alto. La empresa debe minimizar la amenaza de un nuevo entrante, con alguna estrategia de diferenciación aunada a su larga trayectoria en el mercado, que siempre es importante para la imagen ante el consumidor Amenaza de los productos sustitutos Los productos sustitutos son una amenaza para cualquier empresa que compita en la industria de restaurantes, y aunque es difícil reducir su consumo, se pueden mitigar dentro de las preferencias de los consumidores, a través de una optimización de los servicios y productos, para así desmotivar su consumo. En la industria de los restaurantes, se pueden considerar muchos productos sustitutos, (ver tabla 2.1.), debido a que factores como el precio, tiempo, percepción, dieta y preferencia, inciden en el comportamiento del consumidor en el momento de adquirir un producto alimenticio. 62

78 Tabla 2.1. Productos sustitutos Producto sustituto Precio (en colones) Lugar Sopas instantáneas Supermercado, pulperías y tiendas de conveniencia. Panadería y repostería Panadería y puestos de comida Galletas Atún Snacks Barras de cereal Supermercado, pulperías y tiendas de conveniencia. Supermercado, pulperías y tiendas de conveniencia. Supermercado, pulperías y tiendas de conveniencia. Supermercado, pulperías y tiendas de conveniencia. Verduras y frutas Supermercado y pulperías. Batidos Puestos de batidos. Fuente: Elaboración propia. El precio de los productos sustitutos es relativamente bajo, puesto que el costo de un plato de comida de los restaurantes supera por creces el costo de los productos sustitutivos que se pueden adquirir en las tiendas de conveniencia, tales como: supermercados, pulperías, panaderías, sodas, entre otros. En cuanto al factor precio/calidad, los productos sustitutos son más baratos, sin embargo, la calidad nutricional muchas veces es inferior a los productos ofrecidos por los restaurantes. Por ejemplo, una sopa instantánea podrá satisfacer la necesidad de alimento en la persona; sin embargo, dichos productos le aportarán poco valor nutricional, mientras que en un platillo de un 63

79 restaurante chino por ejemplo, se pueden encontrar diversos vegetales, que deberían de aportar un mayor valor nutricional. La disponibilidad de sustitutos cercanos es alta, debido a que Paseo Colón es un lugar muy comercial, en el que predominan muchos establecimientos tales como supermercados, pulperías, tiendas de conveniencia en gasolineras, puestos de comida ambulantes y panaderías. El costo de cambio para el cliente es bajo, puesto que si dicho restaurante no incentiva a la lealtad del consumidor, este podría optar por diversas opciones cercanas; las cuales, de igual manera, podrían satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, los productos sustitutos pueden resultar muy atractivos para el consumidor, de acorde a su precio y conveniencia, por lo que es pertinente para la industria de hoteles y restaurantes, establecer estrategias que incentiven al cliente a ser leal a sus servicios Rivalidad entre los competidores La competencia dentro de la industria, es un factor importante para analizar dentro del estudio, ya que permitirá ver si existe una rivalidad fuerte o débil dentro de los contendientes en la industria, y con esto observar la rentabilidad de la industria. A continuación el gráfico 2.1 representa el crecimiento que se muestra en la industria de Hoteles y Restaurantes, según la cantidad de empresas presentes en los años del 2010 al

80 Gráfico 2.1. Cantidad de Empresas en el sector Alojamiento y servicios de comida Fuente: Elaboración propia extraído de la Cámara de Comercio. Estadísticas de empresas según sector de actividad económica. La industria de hoteles y restaurantes en los últimos 3 años ha tenido un crecimiento variable, según datos de la Cámara de Comercio. Durante el 2010, se presentó el mayor número de empresas, la desaceleración para el período del 2011, fue consecuencia de la crisis económica que detuvo el crecimiento de todo el sector industrial en distintos países de América, donde los compradores tenían más precaución respecto a sus gastos. Para el año 2012 la industria se recupera con un crecimiento del 6.53%, mostrando así una reactivación de la industria. Actualmente el tipo de restaurantes que existen en Costa Rica es de una gama exquisita en sabores exóticos y platillos internacionales. Se pueden encontrar restaurantes de comida típica nacional, chinos, japoneses, italianos, mongol, argentina, caribeña, libanesa, judía, hindú, tailandesa, peruana, colombiana, mediterránea, estilo americana, francesa fusión, mexicana, comida tradicional e internacional en su mayoría. Otro grupo lo conforman las cadenas de comida rápida que son cada vez más frecuentes dentro del menú de opciones para los consumidores. Éstas han incrementado su presencia en los últimos años en el país, evidencia de esto es que fue uno de los sectores que durante el período 65

81 de crisis, mantuvo un crecimiento constante según datos del Informe de Franquicias de la Cámara de Comercio de Costa Rica para el año 2012, este estudio dice que en el país las franquicias nacionales enfocadas al servicio de alimentación representan un 50% y las internacionales un 26% restaurantes y con un 16% en hoteles. El sector de alimentación, es el que tiene mayor crecimiento dentro de todas las industrias basadas en el modelo de negocio de franquicias, evidenciado en el predominante crecimiento, la respuesta positiva de los compradores hacia estas cadenas y su alta rentabilidad. Debido a la gran cantidad de competidores dentro de la industria gastronómica se puede decir que la rivalidad entre los competidores dentro de Hoteles y Restaurantes es bastante fuerte. Las razones se deben a las bajas barreras de entrada y salida, la sensibilidad que tienen los compradores para cambiar de competidor, y la facilidad para conseguir un producto sustituto en un sector de conveniencia y de bajo costo. Tabla 2.2. Cuadro Resumen de las Cinco Fuerzas de Porter FUERZAS DEL ENTORNO Poder de negociación de los clientes Poder de negociación de los proveedores Amenaza de los nuevos entrantes Amenaza de los productos sustitutivos Rivalidad entre los competidores RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA Fuente: Elaboración Propia DESCRIPCION Los compradores tienen alto poder n la industria de hoteles y Restaurantes El poder de negociación es bajo Bajas barreras de entrada amenaza es fuerte La amenaza es fuerte bajos costos La competencia actualmente es fuerte muchos competidores ATRACTIVA O NO? Industria atractiva al satisfacer una necesidad básica del ser humano, siempre habrá necesidad de oferentes innovadores en el mercado 66

82 2.3. Análisis de la competencia Este análisis de la competencia pretende identificar los negocios competidores directos e indirectos que están relacionados de alguna manera con las actividades actuales del Restaurante Fusión S.A. Para lograr esto, se recurrió a la investigación de campo como método de recolección de datos de interés para el estudio. Se visitaron los negocios ubicados en un rango de aproximadamente 2 kilómetros del Restaurante Fusión S.A. y se registraron estos puntos en un mapa geográfico, como se puede apreciar en la ilustración Posteriormente, los negocios encontrados fueron clasificados por categorías y según su naturaleza. Obtenida la información anterior, se procedió su clasificación como competencia directa (productos similares) o competencia indirecta (productos sustitutos). Ilustración Mapeo de la competencia actual de Fusión S.A. Fuente: Elaboración propia 67

83 Los resultados de la investigación revelaron datos sorprendentes, demuestran que en el área de cobertura realizada, existen actualmente 592 negocios, de las cuales 540 (91% del total) son competidores indirectos y 52 (9% del total) son competidores directos del Restaurante Fusión S.A. (ver gráfico 2.2.). También es importante recalcar que se identificó una concentración alta de negocios alrededor del restaurante, esto debido a que el mismo se ubica en el corazón del cantón Central de San José. Gráfico 2.2. Análisis de la competencia. Total relativo de competidores directos e indirectos de Fusión S.A. Competencia 9% 91% Competencia Directa Competencia Indirecta Fuente: Elaboración Propia Competencia Directa Para el estudio de competencia directa, se tomaron en cuenta todos aquellos negocios que ofrecieron productos iguales o muy similares a los que ofrece el Restaurante Fusión S.A. Para el análisis en detalle sobre el 9% de competidores directos, se crearon mapas estratégicos. Estos permitirán ubicar los competidores y el restaurante mismo, analizarlos en una 68

84 posición según la capacidad de cada negocio (número de mesas) y oferta de servicios (amplitud de servicios) versus precio/calidad de los productos ofrecidos. Figura 2.3. Mapa Estratégico: Comparación de precio/calidad y cantidad de mesas en restaurantes chinos Mapa estratégico comparación en restaurantes chinos precio/calidad y cantidad de mesas Alto 3 Precio/Calidad 22 Soda 13 6 Bajo Pocos Fuente: Elaboración propia. Cantidad de mesas Muchos El estudio realizado se basó en una comparación entre los restaurantes chinos cercanos al Restaurante Fusión S.A., con el fin de determinar la posición competitiva que tiene respecto a los demás (Simbolizado con la estrella en el mapa). El rango que se usó para definir el nivel de cada variable fue: 69

85 Tabla 2.3. Benchmarking sobre el precio del Arroz Cantones NIVEL PRECIO (medio cantonés) CANTIDAD DE MESAS BAJO mesas MEDIO mesas ALTO 3000 o más 31 o más Fuente: Elaboración propia. Como se puede apreciar en la tabla 2.3. la mayoría de estos restaurantes de comida asiática se encuentran situados entre el cuadrante Precio nivel medio / Baja cantidad de mesas con un 44% y el cuadrante Precio nivel bajo / Baja cantidad de mesas con un 26%: tienen una capacidad limitada para atender a los clientes en el local, ya que las instalaciones son pequeñas comparadas con el Restaurante Fusión S.A. (representado por una estrella en el gráfico). Este último restaurante logra una ventaja competitiva al ofrecer un espacio más amplio que la mayoría de sus competidores. Otra ventaja es que brinda precios similares a los otros negocios ya que está ubicado en el cuadrante Precio nivel medio/alta cantidad de mesas. La variable cantidad de mesas es relevante en la comparación porque define la capacidad de la empresa y la comodidad que los clientes pueden sentir al comer en un espacio más amplio. La variable precio define el tipo de mercado y muchas veces la calidad que tiene. Por lo tanto el Restaurante Fusión S.A. se encuentra en una posición privilegiada al tener un espacio amplio y buenos precios que favorecen al consumidor a la hora de elegir dónde comer sin que se sienta desfavorecido al no encontrar espacio -en hora pico- como puede ocurrir en otros restaurantes pequeños con precios similares. Además, el negocio lograría captar mayor cantidad de clientes por la capacidad tanto de albergar clientes en el restaurante y al realizar servicio a domicilio. 70

86 Posteriormente se elaboró un mapa estratégico donde se trazó y se comparó las variables de precio y amplitud del servicio de los restaurantes chinos identificados. Para definir la variable Precio se utilizó el costo de un Medio Arroz Cantonés de cada uno de los negocios chinos. Para la definición de la segunda variable Amplitud del Servicio se definieron 5 factores de servicio que un consumidor de restaurantes de comida china podría utilizar: Figura 2.3. Factores utilizados en la medición de la amplitud de servicios Servicio en el Local Área de Parqueo Propio Servicio Para LLevar Disponibilid ad de Datáfonos Servicio a Domicilio Fuente: Elaboración Propia A partir de estos factores se recopiló información sobre la cantidad de elementos presentes en cada uno de los locales chinos. Se otorga una escala de 1 al 5, siendo 1 la definición de servicio reducido y 5 la definición de servicio amplio. Una vez obtenidos los datos de las dos variables de cada uno de los restaurantes chinos, se agruparon aquellos negocios que presentaron características similares. Luego se seleccionaron locales representativos que permite apreciar la posición actual del Restaurante Fusión S.A. ante los competidores como se ilustra a continuación: 71

87 Figura 2.4. Mapa Estratégico. Precio y Amplitud del Servicio Alto Don Wang s - Satay Precio/Calidad Mei Wah El Dorado Kam Wah Dragon Oriental Fusión S.A Bajo Reducido Kon Chay - Boston - Afan - King's - Nueva Águila - China Bonita - Whatou Amplitud del Servicio Mil Delicias Nuevo Horiente Amplio Fuente: Elaboración Propia A través de este mapa se encontraron puntos interesantes. La mayoría de los restaurantes chinos presentan una amplitud del servicio reducido que representa un 44% del total ya que mantienen una estructura de negocio familiar y las tareas son realizadas por los dueños en muchos casos. Esto significa que solamente brindan los servicios básicos de atención sobre la mesa y comida para llevar. También cabe resaltar que los precios del medio arroz cantonés, se mantienen entre los más bajos y varían entre un rango de los 1,600 a los 2,000 colones. Por lo tanto, se asume que la ausencia de costos adicionales como personal adicional (motorizado), comisiones bancarias y un estacionamiento propio, están directamente relacionados con los precios bajos de sus productos y queda en evidencia la clase social a la que se dirigen. Se analizaron los negocios que presentaron una amplitud de 3 y 4 servicios, y juntos representan un 46% del total (ver tabla 2.4.). El precio promedio del producto estudiado es de 2,200 colones aproximadamente, mayor en comparación al promedio de 1,800 colones aproximadamente en aquellos locales que presentaban solo 2 servicios. Lo importante es recalcar 72

88 que los locales en la amplitud de 3 o 4 servicios se ubican en zonas más céntricas de San José, lugar donde se moviliza un alto tránsito de personas, y el precio del terreno y local se eleva considerablemente. Tabla 2.4. Amplitud del Servicio de Restaurantes Chinos Amplitud del Servicio Número de Servicios Porcentaje 2% 44% 15% 31% 8% 100% Fuente: Elaboración propia En el estudio se identificaron 4 competidores que ofrecen los 5 elementos contemplados en este análisis que representan un 8% del total. El precio promedio del arroz cantonés en este grupo se sitúa en 2,500 colones aproximadamente. El Restaurante Fusión S.A. actualmente se ubica en este grupo que brinda todos los elementos de la amplitud de servicios, pero se puede observar que su precio es ligeramente inferior a sus competidores más cercanos como Dragón Oriental y El Dorado (ver figura 2.5). A partir de este análisis, se puede identificar que la mayoría de los restaurantes de comida china presentan una estructura de negocio orientado al costo y de igual manera en la fijación de sus precios. No presentan servicios complementarios adicionales ya que esto puede significar un incremento de precios y de igual manera en costos, ignorando la posibilidad de atraer nuevos consumidores a través de un precio bajo como se ilustra en las gráficos 2.3, 2.4 y 2.5 a continuación: 73

89 Gráfico 2.3. Uso datáfonos en Restaurantes Chinos Gráfico 2.4. Servicio a Domicilio en Restaurantes Chinos Brindan Servicio A Domicilio Sí,, 16% No,, 84% Restaurantes Chinos Fuente: Elaboración Propia Fuente: Elaboración Propia Gráfico 2.5. Restaurantes chinos con estacionamiento propio Fuente: Elaboración Propia Por lo tanto, los servicios adicionales como uso de datafonos, estacionamiento propio o servicio a domicilio representan costos adicionales para la empresa pero son justificados a través de un mayor precio en sus comidas. Aparte, poseen una base de clientes que están dispuestos a incurrir en el gasto por un servicio más flexible, más agradable que satisface sus necesidades. 74

90 Competencia Indirecta En el estudio de competencia indirecta se tomaron en cuenta todos aquellos negocios que ofrecen productos sustitutos de los ofrecidos por el Restaurante Fusión S.A.; en total se contabilizaron 540 negocios. Igualmente se identificaron aquellas características que diferencian a cada negocio como el precio-calidad y variedad de producto. Posteriormente se agrupó cada local según la categoría de negocio, en donde se encontraron seis categorías (Gráfico 2.6.) Gráfico 2.6. Competencia indirecta por categoría de negocio Fuente: Elaboración Propia Por un lado, el gráfico muestra que la cantidad de locales por categoría de negocio es homogénea, donde existe una relación casi 1:1. La única excepción es la comida rápida, la cual presenta el menor número de locales con solo un 9.4% del total. Por otro lado, los restaurantes poseen la mayor representación en la industria. De igual forma que el análisis de competencia directa se recurrió al uso de mapas estratégicos para evaluar los competidores indirectos y de esta manera, ver la posición de cada uno dentro de la industria, donde se identificaron quienes son los competidores más cercanos y quienes lideran la industria. 75

91 Figura 2.5. Mapa Estratégico comparación precio/calidad y cantidad de locales Fuente: Elaboración Propia El mapa anterior permitió comparar las variables de precio y calidad con la cantidad de locales por tipo de comercio. La variable precio/calidad se basó en el precio promedio que gasta una persona en un local. Por ejemplo, en las comidas rápidas se fijó el precio promedio con los combos en venta, mientras que para los otros comercios (cafeterías y sodas) se tomó como precio de referencia el plato de la casa o casado. De esta manera, por una parte se puede apreciar que los restaurantes son el tipo de comercio que más se encuentra en la zona con el mayor precio promedio seguido de los bares y los establecimientos de comida rápida, pese a que estos dos últimos se encuentran en otros cuadrantes. Por otra parte, las tiendas de abarrotes y las sodas tienen sus precios en un rango entre y por lo que si compiten directamente en cuanto a precio. Por último, las cafeterías presentan el menor precio promedio más poseen un alto número de locales lo que los convierte en una opción importante para el consumidor. En lo que respecta a la variable de cantidad de locales, se nota una amplia diferencia entre los líderes de la variable precio/calidad. La cantidad de locales de restaurantes triplica la cantidad de locales de comidas rápidas, esto quiere decir que por cada local de comida rápida existen tres restaurantes para la escogencia de los consumidores. Nuevamente, las categorías de 76

92 sodas, bares, cafeterías y abarrotes comparten un número similar en cuanto a cantidad de locales, pero tienen precios menores por lo que pueden competir indirectamente con los restaurantes por la relación de 1:1 en cantidad de locales, distribución y ubicación en el centro de San José. Figura 2.6. Mapa estratégico comparación precio y variedad de producto Fuente: Elaboración Propia El anterior mapa permite observar dos variables importantes en la industria de Hoteles y Restaurantes: precio y la variedad de producto ofrecido en los diferentes tipos de negocio. Tabla 2.5. Precios y variedad de productos por categorías Fuente: Elaboración Propia El estudio se realizó tomando en cuenta dos empresas representativas de cada tipo de negocio dentro de la industria. La variable variedad de producto considera la cantidad de 77

93 platillos diferentes presentes en el menú, y la variable precio considera el monto del gasto promedio realizado por una persona en una visita a uno de estos establecimientos. Es posible notar en la tabla que las cafeterías se encuentran en una posición opuesta respecto a los restaurantes, mientras las primeras ofrecen poca variedad de producto y el gasto promedio por persona oscila entre 2500 y 2000, los segundos poseen más opciones en el menú ya que ofrecen entradas, plato fuerte, ensaladas, acompañamientos y postres, mas sus precios son más elevados y oscilan entre y Los competidores indirectos en su mayoría se posicionan en precio medio y variedad de producto media. El restaurante Tin Jo aparece en solitario con una amplia variedad de producto y precios altos. Para el restaurante Fusión S.A. estudiar este caso puede verse como una oportunidad ya que tiene pocos competidores a su lado Factores de éxito clave en la industria A continuación se enumeran los factores de éxito encontrados dentro de la industria: 1. Capacidad de ofrecer un servicio con buena relación Precio/Calidad. Los consumidores de hoy día buscan productos o servicios que ofrezcan una buena relación precio/calidad, por lo que dicha relación tiene un valor agregado a la hora de la compra del bien. Debido a la amplia existencia de opciones para el consumidor en el mercado, si no se encuentra satisfacción en el servicio recibido, se optará rápidamente por otros competidores que ofrezcan mejores opciones. Por lo tanto, es primordial crear y ofrecer productos de acuerdo al valor establecido (precio), con el fin de seguir siendo competitivos en el mercado. Algunos factores que determinan la calidad en un restaurante son: sabor y presentación de los platillos, servicio brindado por el personal a cargo e instalaciones. 78

94 2. Capacidad de ofrecer un servicio integral que contemple agilidad y servicio al cliente: personalizado y amable. El servicio integral al cliente es fundamental para que un negocio sea exitoso en el mercado. Factores como el trato amable, la rapidez del servicio, el interés por el cliente y el servicio personalizado son elementos que diferencia un negocio de otro. De acuerdo al cumplimiento o no de estos factores, se crea una percepción y una experiencia positiva o negativa en el cliente y de dicha experiencia, el cliente tendrá una opinión. Por lo tanto, se debe prevenir la publicidad negativa y que se busque brindar un servicio de excelencia sin descuidar los mínimos detalles, que muchas veces hacen la diferencia. 3. Capacidad de ofrecer instalaciones que cuenten con un ambiente y nivel de higiene adecuados para el cliente. Un negocio que tenga instalaciones amplias e higiénicas y un ambiente agradable brinda comodidad al consumidor al momento de consumir en el local o de igual manera, cuando se solicita la comida para llevar. Estos factores propician una buena opinión en el cliente para que regrese en otra oportunidad. Factores como la música, iluminación, limpieza, orden, privacidad y la óptima distribución de los espacios favorecen a la creación de un ambiente positivo y cómodo hacia la clientela. 4. Uso y disponibilidad de servicios electrónicos: sitio de Internet amigable con el usuario y disponibilidad de redes sociales. El aprovechamiento de la herramienta del Internet es de vital importancia para mantenerse competitivo hoy en día en el mercado, tener una página web donde los compradores o clientes potenciales tengan la opción de conocer más sobre lo que ofrece la empresa. Hoy en día las redes sociales juegan un papel importante para las compañías 79

95 pues permiten mantener un contacto más cercano con el cliente en donde hay un sistema de Customer Relationship Management (CRM) más personalizado con el interesado. Muchos de estos clientes se informan antes de ir a un lugar al usar y analizar estas redes sociales y leer diferentes recomendaciones realizadas por personas que ya han visitado el establecimiento. Redes sociales como Instagram y Facebook, se convierten en herramientas valiosas para la exposición de un restaurante ya que permite aumentar la exposición de los restaurantes al poder compartir fotos sobre su experiencia y platillos que se ofrecen. 5. Gestión y desarrollo de la marca empresarial La marca es un aspecto que recibe poca atención por parte de pequeñas y medianas empresas, mas desempeña una función importante en la decisión de compra del consumidor. Dado la cantidad de restaurantes con ofertas similares entre sí y opiniones sobre el producto que dependen del paladar del cliente, una herramienta eficaz para diferenciarse de la competencia es desarrollar una marca. Un ejemplo de una buena gestión de marca es McDonald s. Su línea no sólo hace fácilmente identificable los productos que ofrecen prácticamente en cualquier lugar del mundo que vayamos, sino que es importante destacar que logra crear una relación afectiva entre el consumidor y la marca. La relación entre consumidor y empresa establecida por experiencias anteriores permite que los clientes disminuyan la incertidumbre en cuanto al menú ofrecido, la calidad del producto y el riesgo en la compra. Al final la gestión correcta de una marca es de suma importancia para el éxito de un restaurante ya que puede generar un mayor nivel de ventas, una base de clientes fieles con expectativas y preferencias positivas en el proceso de compra, lo que equivale a gozar de una buena reputación para atraer constantemente nuevos clientes, y por lo tanto, generar un mayor valor sobre la empresa. 80

96 2.5. Estudio de Benchmarking El benchmarking es una herramienta crucial para aquellas empresas que buscan mejorar continuamente su competitividad en un determinado mercado. Existen diferentes tipos de benchmarking aplicables en el estudio, en este caso se decidió elegir el benchmarking genérico para la propuesta del Restaurante Fusión S.A. La realización del benchmarking se efectuó basándose en una serie de etapas que pasamos a mencionar: 1. Identificar los restaurantes líderes de la industria. 2. Determinar los elementos primarios y secundarios para la evaluación. 3. Seleccionar el método para la recopilación de datos. 4. Extraer las mejores prácticas de los líderes encontrados en la industria. 5. Exponer las conclusiones del estudio Identificación de los restaurantes líderes de la industria El criterio de selección tiende a ser subjetivo para estos estudios. En este estudio de benchmarking la selección de los líderes de restaurantes se basó en los siguientes aspectos: a. Influencia competitiva sobre Fusión S.A.; b. Presencia en el mercado; c. Artículos y estudios realizados en diferentes medios; d. Comida asiática; e. Recomendaciones realizadas por visitantes y; f. Expertos en comida asiática. Cabe aclarar que se tomó en consideración únicamente restaurantes tanto de la competencia indirecta como de la directa pertenecientes a la industria de restaurantes y hoteles. Así se decidió seleccionar a McDonald s de Costa Rica, Restaurante Tin Jo y Restaurante El Dorado para realizar el benchmarking. 81

97 Determinación de los elementos primarios y secundarios para la evaluación El paso a seguir -una vez identificados los líderes que se incluyen en el estudio- consistió en definir los elementos en los que se enfocó la investigación de campo y que permitió posteriormente de manera ordenada y estructurada, recolectar los datos. En este estudio se decidió utilizar dos categorías basadas en las actividades de un restaurante en la cadena de valor de acuerdo a Porter (2009) que están divididas en: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias están conformadas por: Logística interna: Consiste en cualquier relación con la materia prima. Ejemplos: recepción, almacenaje, manipulación y control. Cocina: Toma en cuenta todos los procesos relacionados como por ejemplo: preparación y cocimiento de la comida. Sala: Son todas aquellas actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final: nivel de servicio y atención, pedidos, orden, limpieza y mantenimiento. Comercial y mercadeo: Involucra las actividades para promocionar el restaurante: publicidad y fuerza de ventas. Servicio post-venta: Los servicios brindados adicionalmente que tienen como finalidad elevar o mantener el valor agregado del negocio. Por ejemplo los programas de fidelización y la personalización del servicio y producto. Las actividades de apoyo están a su vez subdivididas en: Infraestructura: Referente a las actividades de las áreas funcionales relacionadas con la dirección de la empresa. Personal: Engloba aspectos que corresponden a la gestión del personal, que incluyen: capacitaciones, incentivos, reclutamiento o clima organizacional. Tecnología: Contempla actividades que incluyen el uso de la tecnología para simplificar procesos, aumentar el control y efectividad de mercadeo del negocio, y mantener la calidad de los alimentos. 82

98 Compras: Actividades relacionadas con la logística y la búsqueda de materia prima con el mejor de precio y calidad Selección del método para la recopilación de datos Al tomar en cuenta que la información de la competencia no se encuentra abierta al público en los restaurantes, se seleccionaron los métodos de observación directa y la investigación en fuentes secundarias como métodos para recopilación de datos. Ello permitió ver de forma global el ambiente propio en que se desenvuelven los restaurantes, donde el investigador se apoya en sus habilidades y observa los diferentes sucesos que ocurren en ellos. Se obtuvo la siguiente información: Recopilación de datos con visitas a los tres restaurantes pasando como cliente incógnito. Observación del proceso de servicio de restaurante desde la entrada hasta la salida del local. Se observó con mayor énfasis aquellas prácticas del restaurante que lo diferenciaban de otros contendientes en la industria. Se obtuvo información adicional en las páginas web de los restaurantes, así como artículos e información relevante que hablaran sobre los restaurantes en revistas, periódicos y páginas web como: Sabores, Perfil, El Financiero, La República, La Nación, The Costa Rica News, Trip Advisor, Lonely Planet, Menú Tico Extracción de las mejores prácticas de los líderes encontrados en la industria. Después de realizar una visita a los diferentes restaurantes e investigar información relacionada en fuentes secundarias, se observaron las siguientes actividades tanto primarias como auxiliares como las mejores ya que reducen costos o tiempo, lo que aumenta la satisfacción de la clientela y el proceso de mejora. Son servicios fáciles de implementar y de aprender. 83

99 Actividades Primarias Logística Interna Integración vertical: existe una integración vertical hacia atrás con sus proveedores. Logística de tiempos de espera: existe un manejo adecuado del tiempo de espera en fechas especiales y horas pico dentro del restaurante con promedio de 15 minutos. Cocina Ingredientes utilizados: Preparación con ingredientes orgánicos, frescos y libres de compuestos perjudiciales para la salud según tendencias mundiales como el GMS (Glutamato de Sodio). Estaciones de cocina: Existen estaciones con funciones especializadas en la preparación de alimentos que dependen de la complejidad de cada platillo. Preparado en casa: Preparación de sus propios alimentos y postres. Sala Edecán de restaurante: Presencia de una persona encargada de recibir a los clientes y asignar una mesa, de confirmar la reserva, apuntar al cliente en lista de espera e informar cuando la mesa se encuentre disponible. Menúes especiales: Cuentan con submenús especializados según un requerimiento de salud del cliente como alimentos libres de gluten, rotulación sobre alimentos libres de ingredientes perjudiciales al igual que menú para niños. Comercial y Marketing Regalías complementarias al servicio: Cortesías brindadas por la casa, pequeñas entradas, no utilización de agua embotellada según tendencias mundiales. Presencia en medios masivos: Presencia en redes sociales al igual que páginas reconocidas internacionalmente como Trip Advisor. Servicio Post-Venta: Regalías complementarias al servicio post venta: Presencia de tarjetas de cliente frecuente, tarjetas de regalo y ofrecimiento de clases relacionadas a la cultura del tipo 84

100 de comida presente en el restaurante. Actividades auxiliares o de apoyo Tecnología Sistemas de pedido: El sistema de ingreso de pedido. Uso de tecnología. Infraestructura Elementos decorativos: Decoración interior en diferentes salas del restaurante con temáticas variadas. Área de Parqueo: poseen convenios con parqueos privados cercanos, el servicio se da de forma gratuita al cliente. Personal Multifuncional: El personal puede desempeñar diferentes funciones en cada puesto dentro de la cocina Conclusiones del estudio. El estudio de benchmarking permitió ver características que hacen la diferencia entre los líderes de la industria y los demás como en áreas de cocina, logística interna, sala, comercial, marketing, servicio post venta, tecnología, infraestructura y personal; de esta forma se arroja información sobre buenas prácticas que se pueden adaptar a las necesidades del restaurante. Igualmente el restaurante comparte prácticas idénticas a los líderes en la industria, lo que indica que no todo se hace mal dentro del local. Por ello se pueden fortalecer estas prácticas y convertirlas en una ventaja competitiva dentro de la industria frente sus competidores. 85

101 CAPITULO III: Dimensión organizacional y definición del perfil estratégico de la empresa 3.1. Postura estratégica La empresa no cuenta con una postura estratégica estructurada y actualmente presenta una posición pasiva con sus consumidores, ello debido a que en los últimos años no se han planteado ni desarrollado estrategias que puedan mejorar su competitividad ante los constantes cambios y nuevas tendencias surgidas en la industria. El restaurante al ser un negocio administrado por familiares que adquieren experiencia a través de su experiencia diaria, tiene un enfoque que radica principalmente en el correcto funcionamiento a corto plazo y por ende, estrategias enfocadas a un mediano y largo plazo no están contempladas Misión y Visión Actuales Actualmente no hay una misión y visión establecida. Sin embargo, convertirse en el mejor restaurante de comida china de San José y brindar excelente servicio y calidad en sus platillos, son los factores más relevantes para el dueño de este negocio Objetivos de la empresa El Restaurante Fusión S.A actualmente no cuenta objetivos establecidos. Pese a ello, obtener mayores ventas y reconocimiento de los consumidores son las prioridades del negocio 86

102 Análisis de las áreas funcionales de Fusión S.A Mercadeo Análisis de las 8 P s Producto y Servicio Fusión S.A. brinda el servicio de restaurante a la carta, su producto es comida china dirigida a un consumidor occidental. El restaurante cuenta con menú de más de 130 opciones de platillos que incluyen res, pollo, pescado, diferentes tipos arroz y platos populares como el Arroz Cantonés, Chop Suey y el Wan Tan. Los platillos son preparados al tomar la orden de los clientes, lo que garantiza que se ofrece un producto fresco y de calidad. La preparación es supervisada por el cocinero principal, los platos son elaborados por los ayudantes de cocina y servidos a la mesa por el personal de servicio. Además del menú a la carta, tienen el servicio a domicilio y para llevar que complementan el servicio de restaurante. En lo que respecta al nombre del restaurante, existen alrededor de cinco negocios con el mismo nombre en los cantones de Santo Domingo de Heredia, Coronado, Moravia, Escazú y Cartago Centro, ello puede causar confusión al consumidor que tiende a pensar que son de un mismo dueño o forman parte de una cadena de restaurantes cuando no es así Publicidad y promoción El Restaurante Fusión S.A. no cuenta con publicidad hoy día y tampoco ha recurrido a la publicidad en el pasado, únicamente posee un rótulo de cinco metros de longitud, poco visible y su diseño denota varios años de antigüedad. No hay promoción ni en radio ni en televisión o algún otro medio masivo que permita informar a los consumidores sobre posibles promociones de temporada o especiales para días festivos o eventos que se realicen en los alrededores y que tengan una alta afluencia de público como el Festival de la luz; conciertos y eventos deportivos que se realizan en el Estadio Nacional. 87

103 De igual manera, la promoción en redes sociales es nula. Fusión S.A. no está presente en las principales redes sociales como Facebook o Twitter ni participa en aplicaciones móviles como Quecomemos.cr. De acuerdo al análisis realizado de la industria en la que se encuentra Fusión S.A. se observa una competencia por precios, donde cadenas de restaurantes de comida rápida como McDonald s, Taco Bell o Subway, lanzan campañas publicitarias agresivas que anuncian promociones de precios económicos para sus clientes. De igual forma, las cadenas de restaurantes poseen convenios con bancos emisores de tarjetas de crédito o débito para brindar descuento a aquellos clientes que sean tarjetahabientes. Fusión S.A no cuenta actualmente con una estrategia de promociones ni de programas de lealtad para ofrecer precios atractivos Plaza El restaurante Fusión S.A. se encuentra ubicado en el cantón central de San José, en el distrito Hospital, en el Paseo Colón; este último posee una ubicación privilegiada al encontrarse en el llamado Corredor Gastronómico por el gran número de restaurantes en el área y es una zona caracterizada por ser tanto comercial como de vivienda (condominios). La ubicación del restaurante le ha permitido la posibilidad de llevar sus servicios a lugares cercanos y de interés como La Uruca, Hatillo, Centro de San José, Pavas y alrededores de La Sabana. Clientes provenientes de lugares lejanos también se benefician de la ubicación de este negocio, ya que el Paseo Colón pertenece a una de las principales arterias de San José por lo que existen numerosas rutas que se pueden utilizar para visitar el negocio. Un punto a considerar es el congestionamiento vial que ha ido en aumento en los últimos meses producto de las reparaciones en importantes vías del país y ello puede incomodar al cliente que toma la decisión de visitar el negocio porque es necesario invertir más tiempo en llegar al punto de destino. 88

104 Precio La fijación del precio de cada platillo se basa en un costo aproximado calculado por la administración con base en la elaboración de cada comida. En dicho cálculo se toma en cuenta el costo de los insumos, gastos operativos y administrativos. Al final, a cada monto se le suma un porcentaje de ganancia para determinar el precio final. Existen platillos especiales cuya elaboración es más compleja y por ende, se aumenta el precio para alcanzar un margen de ganancia, por ejemplo platillos que se sirven a la plancha, requieren mucha más atención que otros platillos comunes como el Arroz Cantonés o Chop Suey. El margen de ganancia fijado para dichos productos especiales considera básicamente el proceso de elaboración: tiempo de elaboración, insumos y capital de trabajo más especializado. Para el resto de los productos de mayor demanda (Arroz Cantonés o Chop Suey) se fija un margen de ganancia de acuerdo con el comportamiento del mercado, a fin de competir en condiciones similares a los rivales de la industria. Además, todos los platillos del menú cuentan con impuesto de venta incluido Procesos Para culminar con una venta Fusión S.A. debe realizar un proceso que conlleva tres áreas distintas de la propiedad: el área del salón, el área de cocina y el área de cajas o facturación. El siguiente diagrama representa un flujo típico en el proceso de venta de Fusión S.A. 89

105 Ilustración 3.1. Proceso de una venta Fuente: Elaboración Propia Detalle de los pasos 1. Entrada del cliente. 2. Asignación de una mesa para el cliente. 3. Toma de pedido. 4. Envío de pedido a la cocina para su preparación. 5. Preparación de la mesa y entrega de bebidas. 6. Preparación de los platillos. 7. Elaboración de entradas de cortesía (pan y mantequilla). 8. Entrega de los platillos ordenados. 9. Retiro de platillos y bebidas terminadas. 10. Facturación de cuenta. 11. Pago de la cuenta. 12. El cliente se retira. 13. Limpieza final de la mesa. El flujo antes mostrado indica que existen oportunidades para mejorar el servicio. Dichas mejoras están relacionadas con el tiempo de espera entre cada área del restaurante. 90

106 Productividad y Calidad La administración de Fusión S.A. procura reducir los costos de producción con el objetivo de maximizar los recursos y así, sus márgenes de utilidad. Fusión S.A. hace uso de tiempos muertos donde hay baja clientela para realizar labores de limpieza y preparar alimentos. La calidad del servicio depende de las experiencias laborales previas del personal, ya que no existe un programa de capacitaciones establecidas por el restaurante o un manual de usuarios para ningún puesto. En cuanto a la adquisición de los productos considerados como perecederos, la administración siempre pretende maximizar la frescura y calidad. Además, el establecimiento no cuenta con un control estructurado que vele por la calidad de su servicio y sus platillos, como tampoco de procesos establecidos que se encarguen de brindar un mejoramiento continuo de la calidad y eficiencia Personas El Restaurante Fusión S.A cuenta con diez empleados, cada uno de ellos cumplen funciones específicas de tal manera que haya un complemento necesario en el funcionamiento del negocio. El personal se encuentra dividido en tres áreas esenciales: Salón. Meseros y cajero encargado: los primeros encargados de recibir al cliente, tomar las órdenes, además de mantener el orden, la limpieza del local y los segundos de efectuar el cobro. Cocina. Chefs y ayudantes de cocina: los primeros encargados de preparar los platillos y los segundos de mantener el orden y la higiene de la cocina. Parqueo: se encuentra un encargado de cuidar autos y un responsable de realizar servicios a domicilio. 91

107 El dueño y encargado del turno administran el local de manera que todo funcione adecuadamente; son los responsables de corregir y motivar a cada empleado del restaurante si la situación lo amerita. Sin embargo, el negocio aún no brinda una capacitación, entrenamiento o motivación formal a sus colaboradores Entorno El restaurante mantiene un entorno que se caracteriza por una decoración típica china, posee una fachada que se asemeja a un palacio chino con figuras de dragones, alusivas a su cultura. Dentro del local existen igualmente algunas estatuas y cuadros de arte oriental como decoración. Ello invita al cliente a sentirse en un ambiente acorde con tipo de comida que van a consumir, sin embargo, Fusión S.A. debe desarrollar mejor esta estrategia con fin de aproximarse mejor a un ambiente tradicional chino. El restaurante cuenta con una recepción, el área de preparación de bebidas, una sala de espera con sillón y televisión donde la clientela espera las órdenes para llevar, un salón principal con un total de treinta mesas, dos televisores adicionales. También cuenta con un salón de eventos con televisor, área de cocina, almacenaje y parqueo para cinco autos. El restaurante no tiene una buena distribución de las áreas: en la parte de recepción y bebidas cuenta con una misma entrada, lo que puede generar una obstrucción para el libre flujo tanto del mesero, cliente o personal de recepción. No existe una rotulación que indique la existencia de un salón de eventos dentro del restaurante, al igual que con el área de cocina. El área de parqueo es insuficiente para el flujo de clientes en horas pico. La iluminación del restaurante son bombillos de luz amarilla que mantienen un ambiente cálido en el lugar y que lo hace ver como un lugar de calidad. El restaurante no cuenta con música de fondo que podría ayudar a mejorar el ambiente. 92

108 Flor del Servicio Información En esta sección los factores por considerar son: I. Dirección y teléfono: La dirección y demás datos del local se encuentra en el menú del servicio a domicilio; sin embargo, la dirección no es clara: Paseo Colón, avenida II. Horarios de servicio: De lunes a domingo de 11 a.m. a 12 p.m. (jornada continua). III. Precios: Se atienden todas las consultas realizadas por teléfono sobre precios. IV. Especificación de los platillos del menú: Se le brinda un menú al cliente al ingresar al restaurante y si es necesario, se le explican con detalle los ingredientes que llevan los platillos y si el cliente desea algo en especial, se le trata de satisfacer (menos sal, sin alguna carne en específico u otros). V. Servicios complementarios: El servicio a domicilio, para llevar, parqueo, recepción de tarjetas. VI. Confirmación de reservas: Si un cliente llama al restaurante y solicita una reserva para una cantidad determinada de personas, se anota para el planeamiento adecuado de la reservación, y si llegaran otros clientes en el momento en que está pactado el evento se respeta al cliente que hizo la reserva, brindándole la prioridad correspondiente. 93

109 Consulta El servicio de consulta dentro del restaurante es mínimo, el único medio actual es mediante la comunicación directa con el personal del salón principal o la administración, que está abierta a cualquier sugerencia y en la que se desarrolla una solución personalizada para el cliente que depende de la complejidad de la misma o si se toman acciones más directas en el funcionamiento del restaurante. En el restaurante no existe un mecanismo de consultas o área con información de interés que sea visible, donde el cliente pueda acudir y solventar sus inquietudes. De igual modo no hay medios de consulta en línea, página web o redes sociales, como ya se explicó anteriormente por lo que existe la oportunidad de generar una mejor comunicación con el cliente y escuchar lo se busca Hospitalidad Este servicio complementario de hospitalidad se presenta principalmente con el personal del restaurante. En la entrada del local se encuentra un guarda de seguridad que vela por el área de parqueo y los clientes que entran al establecimiento. Al ingresar se puede encontrar un personal amable y considerado que crea una atmósfera hospitalaria, donde se atiende cualquier eventualidad que externe el consumidor de la mejor manera. A la hora de pagar, como forma de agradecimiento, se brindan confites, costumbre de la cultura china. El restaurante puede ahondar en otras formas para ofrecer una mayor hospitalidad hacia el cliente, también tener personal encargado en la recepción del cliente y su ubicación en la mesa. Estas sugerencias pueden hacer más amena la experiencia del consumidor dentro del restaurante Cuidado Este apartado aplica para la seguridad existente y situaciones en el interior del restaurante. Como se mencionó con anterioridad, se cuenta con un guarda de seguridad en las afueras del negocio que aunque muestre atención al movimiento en el local, existen lapsos de 94

110 tiempo donde no se puede localizar o se emplea el uso del teléfono móvil. Dada esta situación existe un espacio para mejorar la atención y el servicio, y así transmitir confianza plena a los clientes. En el interior existen áreas con bastante comodidad para el desplazamiento, aspecto positivo, ya que se evitan posibles accidentes por espacios angostos e incómodos. Se puede resaltar que el negocio le da indicaciones al personal de guardar cualquier objeto olvidado por los clientes para que puedan ser reclamarlos posteriormente. Otro aspecto a mejorar es la frecuencia de limpieza de los baños debido a que actualmente sólo se realiza dos veces por día. El restaurante debe continuar en busca de distintas maneras de mejorar los aspectos del cuidado porque este factor brinda una mayor comodidad y confianza al cliente y por ende, una mayor satisfacción Toma de pedidos En el Restaurante Fusión S.A. un pedido de cualquiera de sus platillos se puede realizar a través de diversos canales: por teléfono, a través de la caja y en la mesa por medio de los meseros. De acuerdo con la administración los pedidos realizados a través de la caja y por teléfono son exclusivamente para llevar o servicio a domicilio. Sin embargo, no se tiene un recurso humano fijo dedicado únicamente a la atención de pedidos por teléfono, esto puede acarrear problemas en aquellas situaciones donde una llamada no pueda ser atendida y por ende, perder una venta y un cliente a futuro debido a la percepción del servicio. Con respecto a la toma de pedidos por los saloneros, se cuenta con tres personas dedicadas exclusivamente a esta función. Esta cantidad de personal puede no da abasto ante la visita de muchos clientes, por lo que el restaurante podría incurrir en tiempos de espera que molesten al consumidor. Cabe destacar que el restaurante cuenta con la posibilidad de realizar reservaciones el mismo día y anticipar pedidos para aquellos clientes que cuentan con poco tiempo generalmente durante los almuerzos. 95

111 Excepciones En este tema no se cuenta con una política para manejar situaciones consideradas excepciones. No existe un buzón de sugerencias o de quejas instalado en las instalaciones para que los clientes puedan externar sus opiniones. El personal tampoco recibe capacitaciones sobre resolución de problemas o insatisfacciones por parte de los clientes y las posibles soluciones ante alguna situación. Por lo tanto queda a criterio de cada uno de los encargados del área de cajas que están basados en su experiencia previa a la hora de una situación inusual con el cliente Facturación Se lleva una facturación simple mediante la emisión del tiquete de caja que brinda la registradora del local. Estos tiquetes son timbrados, sin embargo, si el cliente solicita la factura timbrada se le brinda una factura completada manualmente por el encargado de la caja. El costo del servicio en la mesa (10%) se detalla al final de la cuenta, puesto que no viene incluido en los montos del menú. Ese aspecto debe de solucionarse de forma inmediata para cumplir con los lineamientos de protección al consumidor Pago Fusión S. A. ofrece a sus clientes la posibilidad de pagar en efectivo o en cualquier tipo de tarjeta de débito y crédito. No cuenta con tarjetas de regalo o de cliente frecuente o cualquier otro tipo de sistema de cambio de puntos por un monto específico de la cuenta Finanzas La recopilación de la información contable fue limitada debido a la naturaleza de la empresa y las prácticas básicas de administración realizados por el dueño del negocio. De esta manera se lograron recuperar datos históricos sobre las ventas y gastos mensuales. Además, se recopilaron los costos operativos de diferentes rubros para posteriormente realizar su análisis. 96

112 Sistemas contables y razones financieras Por la falta de información se dificulta confeccionar estados financieros y razones financieras ya que el dueño no registra cuentas importantes como los libros de activos, las respectivas depreciaciones, inventarios, entre otros y por ende, no existe la exactitud de la información que se podía recopilar. El único control que se lleva es el registro de todas las ventas y egresos incurridos en el mes, para dar seguimiento a las ganancias generadas en ese período. Dicho récord asemeja a un estado de flujos de efectivo. Para calcular los tributos correspondientes a cada período, se contrata a un contador privado que se encarga de realizar el cálculo con la información de ingresos mencionada y las facturas incurridas del respectivo período. Posteriormente, se encarga de cancelar los tributos indicados por el contador Ventas, gastos y egresos históricos En el siguiente gráfico la suma de los gastos y las ganancias netas representan las ventas del mes. También, es pertinente aclarar que el negocio no reporta créditos en ventas ni en compras. Gráfico 3.1. Ventas, egresos y ganancias netas Fusión S.A., 2013 Fuente: Elaboración propia con datos suministros por Fusión S.A. *Venta total mensual = Suma de Egresos y Ganancias Netas 97

113 El primer punto a destacar es la ciclicidad del negocio, para ello se añadió datos de los últimos dos meses del 2012 para poder observar su evolución en doce meses consecutivos. El mes de diciembre representa el período de mayores ventas para Fusión pero los gastos también aumentan considerablemente por el pago de aguinaldos. También se identifican dos meses de temporada baja para la empresa: abril y setiembre, donde hay una disminución hasta de un 12% de las ventas respecto a enero del mismo año. En abril disminuyen las ventas por los días festivos de Semana Santa y la empresa cierra operaciones por 3 días. Setiembre refleja el mismo comportamiento pese a que sólo tiene un día festivo, mas existen otras razones como el cierre fiscal que pueden afectar el consumo general, pero ello corresponde a otra investigación. Gráfico 3.2. Ventas, egresos ganancias netas Porcentual Fusión S.A., 2013 Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Fusión S.A. Para una mejor apreciación se realizó un gráfico con las proporciones de cada una de las categorías, también se utilizó el mes de enero como base para reflejar las variaciones mensuales en las ventas. La empresa experimenta un margen de ganancias netas del 40% después de todos los gastos. 98

114 Las ganancias de los meses de menor venta (abril y setiembre), disminuyen considerablemente por los gastos administrativos, los servicios públicos y los permisos de funcionamiento, que representan gastos fijos en los que incurre la empresa independientemente de las ventas que realice. Cabe destacar también que en el momento en que se realizó este proyecto, se logró recuperar el dato promedio de ventas per cápita de un día operativo de noviembre. Según datos suministrados, el consumo promedio era de 4, aproximadamente. Es importante tomar en cuenta esta información extraída para plantear estrategias que puedan elevar las ventas en los lapsos de tiempo en que se experimenta una menor demanda Análisis de Costos. Estructura de costos Gráfico 3.3. Distribución de egresos de Fusión S.A., Mes de octubre, 2013 Fuente: Elaboración propia De la misma forma se realizó una distribución aproximada de los gastos de la empresa en el mes de octubre del presente año. La partida que tiene mayor peso son los gastos administrativos que incluyen los salarios, las prestaciones sociales y las cargas obrero-patronales. Los servicios públicos en este caso 99

115 representan el 5% del total de gastos, el agua representa alrededor de un 50% de este rubro, debido al aumento experimentado en noviembre del 2012 (cerca del 85%). Ambos se pueden considerar un costo fijo ya que presentan egresos con pocas variaciones a lo largo del año como se puede observar en el gráfico 3.4. Otras partidas de consideración son los productos cárnicos que incluyen res, cerdo, pollo y camarón (14%); las bebidas que se conforman por dos terceras partes de productos de la Coca Cola y el resto por Florida y Bebidas (10%); y los abarrotes que incluye el aceite, productos de limpieza, margarina, entro otros (12%). Estas partidas suman un total de 36% y son costos variables que dependen del nivel de ventas en determinado período. Gráfico 3.4. Variación porcentual acumulada de precios por bimestre: Agua, electricidad y salario. Base noviembre 2012 Fuente: Elaboración propia *Se tomó como base el mes de diciembre, Los salarios presentan variaciones mínimas en el presente año debido a las políticas macroeconómicas del Banco Central de Costa Rica (BCCR) de metas inflacionarias, que han logrado en los últimos años reducir las tasas de inflación a un dígito y por lo tanto, a una menor alza en los salarios. 100

116 Las tarifas de la electricidad muestran alzas importantes desde el año anterior, pero el impacto no ha sido tan negativo para la empresa ya que por su naturaleza no demanda un uso intensivo de este rubro, contrario a la utilización del agua. Gráfico 3.5. Variación porcentual acumulada de precios por bimestre: Productos Cárnicos. Base enero 2013 Fuente: Elaboración propia con datos suministros por Fusión S.A. En el gráfico anterior se utilizaron los precios de enero como base para medir las variaciones trimestrales de los productos cárnicos. Los resultados arrojaron que proveedores mantienen precios relativamente constantes como el jamón, y otros como el precio del cerdo y la res son afectados básicamente por la temporada a final del año. El proveedor de pollo de la empresa es la compañía PIPASA y su fijación de precios no tiende a variar durante el año por lo que no genera incertidumbre. El dueño comenta que ha tenido problema con el encarecimiento del camarón dada la escasez existente de la producción nacional y el mayor precio que se paga por la compra de camarones importados. 101

117 Gráfico 3.6. Variación porcentual acumulada de precios por bimestre: Productos Varios. Base enero 2013 Fuente: Elaboración propia El precio del huevo varia constantemente según la información suministrada por el dueño. Se puede observar que los precios caen a un mínimo del 87% entre marzo y mayo, para aumentar posteriormente un 111% en el índice de precios. Es importante destacar que los precios fijados por el Estado en productos como el arroz y el gas, representan aumentos mínimos en sus precios para la empresa. No obstante, es necesaria la atención ante un aumento inesperado. Es importante rescatar que las herramientas financieras permiten tener un mayor control sobre los gastos por medio de una mejor identificación de las partidas donde se producen problemas o existen áreas de mejora. Además, empresas de este tipo permitirían una reducción de la incertidumbre a la hora de tomar decisiones e implementarlas al hacer un uso más eficiente de los recursos disponibles. 102

118 Operaciones Cadena de Valor La cadena de valor dentro del restaurante está compuesta tanto por las actividades primarias como las de apoyo, que son las herramientas para transformar la materia prima en el servicio final dirigido a los clientes. Las actividades de apoyo en el restaurante pese a que están divididas en diferentes departamentos, son realizadas por los dueños. No existe un departamento establecido formalmente con políticas para cada área, por el contrario las actividades primarias son realizadas por los encargados tanto de cocina (el jefe de cocina o chef y los ayudantes de cocina) como por los del área del restaurante (tres saloneros y los dueños del local). A continuación se muestra el diagrama de la cadena de valor del restaurante Fusión S.A.: Figura 3.1. Cadena de Valor de Porter (2009) para el Restaurante Fusión S.A. Fuente: Elaboración Propia 103

119 Etapas y tiempos del servicio en Fusión S.A. A continuación se presenta el análisis, la descripción y la función de las diferentes etapas por las que pasa el cliente dentro del servicio de restaurante, proceso que inicia con su ingreso, es atendido, le toman la orden, el tiempo de espera por la preparación de los alimentos, su consumo hasta su salida. Se evalúa la eficiencia del servicio, que depende del tipo de plato que se ordena y si dicha orden es para el consumo en el restaurante o para llevar. Ingreso Atención: Comienza con el ingreso del cliente al restaurante hasta que se acomoda en una mesa y es atendido por el personal. Se le hace entrega del menú y se toma el pedido de las bebidas. En esta etapa se evalúa la eficiencia en el tiempo con la que se atiende al cliente. Cuando la comida es para llevar esta etapa finaliza cuando el cliente es atendido en la recepción y se toma el pedido de su orden. Toma de Pedido Cocina: Dicha fase comienza cuando el mesero toma la orden de los platillos y la entrega en la cocina. Se evalúa la eficiencia del mesero en entregar en un tiempo adecuado la orden solicitada. En las órdenes para llevar se mide el tiempo que toma el encargado de caja en entregar la orden a la cocina. Preparación Entrega de pedido: La etapa da inicio al ser la orden entregada en la cocina y los encargados del área inician su preparación. Una vez listas, los miembros de cocina presionan un timbre para informar a los saloneros la conclusión de los platillos, para que puedan retirarlos y hacer la entrega en la mesa respectiva o en la caja en caso de órdenes para llevar. Se evalúa la eficiencia de los cocineros en preparar los platos en un tiempo adecuado. Facturación Salida: Dicha fase se da cuando el cliente se levanta de su mesa hasta que paga la cuenta y se retira del restaurante. Cuando se trata de una orden para llevar la fase inicia desde que se realiza el cobro hasta que se entrega la orden empacada al cliente. Se pretende evaluar la eficiencia en el tiempo de facturación en el área de cajas. 104

120 A continuación se muestran los resultados obtenidos después de tomar tres muestras en cada etapa del proceso. Se toma como resultado final el promedio de las muestras y da como resultado el tiempo total en que el usuario experimenta en el restaurante. Es de destacar que en ninguna de las etapas existe uso de tecnología para la agilización de procesos, todos son realizados manualmente con excepción de la caja registradora. Tabla 3.1. Etapas y tiempos del servicio en Fusión S.A. Fuente: Elaboración Propia Por un lado, este cuadro muestra que Arroces y Fideos son los platillos que registran los menores tiempos en la totalidad del servicio, ello se presenta por la gran rotación de estos platos dentro del menú, ya existe una experiencia en su elaboración. Por otro lado, el plato Combinado -que contempla diferentes platillos del menú- son los que duran más tiempo dentro del sistema, ya que se procura que todos los platos se entreguen al mismo tiempo en la mesa. Los platillos Especiales que por lo general requieren de una mayor elaboración, se ubican de segundos dentro del servicio. Las órdenes para llevar están constituidas principalmente por arroces, fideos o acompañamientos que tienen tiempos muy bajos. La etapa de preparación es la que abarca un mayor tiempo en comparación con las etapas restantes. 105

121 Políticas Compras y punto de reorden El restaurante actualmente no tiene un departamento específico de compras con un especialista en el área. Las compras son realizadas por el dueño del restaurante que se encarga de ordenar los diferentes insumos necesarios para las operaciones diarias. Tampoco poseen políticas específicas de compras o uso de metodologías que definen los puntos de reorden y las compras que se realizan según la experiencia adquirida sobre una constante demanda semanal. Las compras en el restaurante se hacen de manera semanal, ya que los productos frescos poseen una vida útil corta a diferencia de los implementos de limpieza y aseo personal, que son pedidos mensualmente debido a la poca rotación. Un punto a destacar en el funcionamiento del restaurante es el manejo de los picos en la demanda, donde se incurren en compras de última hora con costos mayores para la empresa. A continuación, se presenta una tabla con los puntos de reorden de los principales productos que se utilizan en el restaurante: Tabla 3.2. Punto de reorden de la mercadería y tiempo de espera de la entrega INSUMO TIEMPO DEL PEDIDO PUNTO DE REORDEN Pollo 1 día 7 días Lomo 1 día 7 días Cerdo 1 día 7 días Camarón 5 días 30 días Pescado 1 día 3 días Abarrotes 1 día 15 días Verduras 1 día 7 días Limpieza 1 día 15 días Fuente: Elaboración Propia 106

122 Logística Salón principal El área de mesas es atendida por tres saloneros que trabajan dentro de un rango de quince horas (dos horas que se usan para alistar o cerrar el local y las trece horas que permanece el restaurante en funcionamiento). La logística del restaurante hace que todos los saloneros se encuentren disponibles en las horas pico, para tener un buen funcionamiento. En las horas de menor clientela sólo se mantiene un salonero. La logística que se utiliza con los clientes dentro del salón es la de distribuirlos en las mesas de acuerdo a la hora de llegada. Aparte, uno de los saloneros procura mantener siempre los utensilios del área de bebidas listos para su utilización. Los saloneros son los encargados de entregar las órdenes a la cocina como de despacharlas cuando se escucha el sonido del timbre activado una vez que la orden esta lista para ser entregada en la mesa. Las órdenes están estructuradas de acuerdo a la enumeración de los platillos, además de incluir indicaciones especiales y el número de la mesa correspondiente Cajas y servicio Express La logística en el área de cajas es manejada por los dueños del local. La persona en dicha área es la encargada tanto de la facturación como de atender los teléfonos para la toma de los pedidos para servicio a domicilio y los que son para llevar. De igual manera se encarga de entregarlos a la cocina y recogerlos. El servicio a domicilio lo realiza el encargado de entregar pedidos. También se encarga de cobrar las órdenes a los clientes y la distancia que maneja es de ochocientos metros a la redonda. La forma de transporte que utiliza es la bicicleta o sino a pie dependiendo de la distancia del servicio. El restaurante maneja un tiempo de entrega aproximado de minutos desde que se toma el pedido hasta que se entrega. 107

123 Cocina El área de cocina es atendida por el jefe de cocina y los ayudantes. Todos los encargados de cocina saben preparar los platos de mayor rotación, mientras que los platos de mayor elaboración son realizados por el jefe de cocina o el segundo al mando cuando el primero no se encuentra. La preparación de platillos dentro del área de cocina se realiza sin recetas preestablecidas, por lo que se evaluó el proceso de preparación de medio arroz cantonés para observar la eficiencia de la estandarización de medidas entre los cocineros del restaurante. Se tomaron tres muestras de los diferentes cocineros para ver en qué aspectos diferían de la receta preestablecida y mostrar el costo que genera la falta de medidas establecidas. Tabla 3.3 Receta de medio cantonés con tres muestras por cocinero Fuente: Elaboración Propia De acuerdo a los resultados obtenidos, si se parte del supuesto que se venden un total de 100 medios de arroz cantonés al día y se toma en cuenta la variación promedio, se generaría un costo adicional de colones mensuales, que significa un alto costo que se puede ahorrar el negocio al estandarizar las medidas. La logística aplicada en la cocina con la toma de los pedidos, se basa en el sistema PEPS (el primero en entrar es el primero en salir). Una vez que las órdenes están listas para ser servidas, se utiliza un timbre que indica a los saloneros y al encargado de caja que la orden está lista para ser servida. Los tiempos muertos son utilizados principalmente en el restaurante para alistar los ingredientes (carnes y vegetales). 108

124 Diagrama del Restaurante A continuación, la distribución del restaurante: los salones principales, las áreas de almacenaje, el área de facturación, servicio a domicilio, cocina y el salón de eventos. La segunda planta del restaurante es usada como vivienda. Ilustración 3.2. Instalaciones de Fusión S.A. Fuente: Elaboración Propia Recursos Humanos Análisis de puestos El restaurante no cuenta con un manual de puestos formal, sin embargo, cada empleado tiene definidas sus tareas cotidianas. Posee cinco cargos elementales: administrador/cajero, salonero, cocinero, ayudante de cocina y agente de seguridad. Cada uno de ellos cumple un horario y función específica en la gestión operativa del negocio. 109

125 A continuación se detalla un resumen de las funciones generales que desempeña cada empleado, según las observaciones y entrevistas realizadas en el restaurante: 110

126 Evaluación de desempeño El Restaurante Fusión S.A. no posee una evaluación formal de desempeño para el recurso humano del negocio, pero de manera informal se evalúan varios factores a la hora de decidir si el colaborador realiza una buena o deficiente labor. Confiabilidad: en este factor se contempla si el empleado es honesto, puntual y responsable en sus labores. Conocimiento del oficio: se evalúa la experiencia y eficiencia a la hora de realizar las labores. Productividad: la cantidad y calidad del trabajo que se realiza en un período de tiempo. Relaciones interpersonales: se observa que no existan quejas del empleado de parte de otros compañeros de trabajo, clientes o proveedores. Higiene: Se vela por la imagen del negocio en la manipulación de los alimentos y en el cuidado personal. Cabe destacar que la administración evalúa al empleado de acuerdo a estos términos generales mediante la observación del comportamiento cotidiano de cada uno. Debido a la cantidad y la gravedad de faltas cometidas, la administración decide si es prudente conservar al empleado o no. En caso de mantener al trabajador se le brinda una mayor capacitación y tiempo o se prescinde de sus servicios Capacitación y desarrollo del personal Ante la falta de una documentación oficial muchas funciones recaen en la interacción directa entre el empleado y el empleador en el momento de la contratación. Este rubro no es la excepción y el gerente indica las directrices en términos generales de lo que le corresponde hacer a cada empleado nuevo. Se supone que el trabajador posea experiencia previa en el puesto para 111

127 el que fue contratado. Además con el paso de los días, los compañeros de trabajo le indican otras responsabilidades y metodologías recomendables para su labor. Pese que no hay un manual de capacitación se logró identificar que el personal ejecuta sus tareas con una metodología parecida entre ellos. De igual manera, es importante tener claro que entre los trabajadores se complementan sus fortalezas y debilidades, lo que promueve un crecimiento integral del negocio. En cuanto al desarrollo del personal, dicha administración proporciona nulas oportunidades de desarrollo, debido a su pequeña estructura organizacional y falta de inversión en el campo, por ello los empleados no poseen un incentivo extra aparte de la remuneración económica brindada actualmente (salario y propina), lo que puede afectar la productividad de sus labores a largo plazo o causar rotaciones de personal Investigación de mercado Justificación de la investigación Factores como un alto número de nuevos competidores, cambios en las tendencias de consumo y falta de iniciativas de innovación detienen el crecimiento del restaurante Fusión S.A. Esta situación indica que se deben observar, investigar y determinar los factores que consideran los consumidores importantes a la hora de adquirir productos o servicios de un restaurante. Ello puede permitir que en un futuro se puedan satisfacer las necesidades de los clientes de la mejor manera. Este estudio surge para responder a la necesidad que tiene el negocio de un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades, riesgos y tendencias del mercado. Para el pequeño empresario dicho análisis representa información valiosa y necesaria para que pueda desarrollar 112

128 una estrategia que atraiga y mantenga a consumidores tanto a los actuales como a los potenciales y de manera consecuente, mejorar su posición competitiva con respeto a otros negocios Objetivos de la investigación El objetivo general de la investigación es apoyar la propuesta de un plan estratégico integral para la empresa Fusión S.A. mediante una investigación de mercado, que tiene como fin determinar las características generales y específicas de los clientes, así como preferencias y hábitos de consumo Resultados Obtenidos Aspectos demográficos del encuestado El estudio revela una población heterogénea constituida por un 53% de hombres y 47% de mujeres que se encuentran entre los 26 y 35 años de edad. Los encuestados cuentan en su mayoría con estudios universitarios completos y trabajo estable, siendo el sector administrativo el área en que la mayoría se desempeña. El ingreso mensual que predomina entre los encuestados es de a colones pese a que más del 30% de los encuestados gana más de colones. Entonces el perfil de cliente potencial se define como: soltero, de clase media, nivel de educación alto y con pocas obligaciones al no tener un núcleo familiar amplio que sostener. 113

129 Aspectos generales Gráfico 3.7. Frecuencia de consumo en restaurantes a la carta Más de 4 veces a la semana 57% 7% 4% 8% 24% De 2 a 3 veces a la semana Al menos una vez a la semana Una vez al mes Nunca he consumido productos de un restaurante a la carta Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta El conocer la frecuencia de consumo actual toma especial relevancia cuando se desea incidir en el comportamiento del consumidor y de igual manera, el dato facilita a la administración plantear estrategias para incrementar su frecuencia de consumo. Es necesario saber la postura actual de la empresa en este tema para poder medir los resultados posteriormente. Los resultados del gráfico 3.7 indican que la frecuencia de consumo en un restaurante a la carta de los encuestados es de Una vez al Mes (57%), mientras que otro grupo más pequeño respondió Al menos una vez a la semana (24%). Seguidamente, se analizó las horas en que el cliente potencial visita un restaurante. En el gráfico se evidencian las horas picos ya esperadas para la industria de restaurantes. La hora con mayor afluencia de consumidores es de las 6 p.m. en adelante, es decir, la hora de la cena. El restaurante debe tomar en cuenta estas horas para brindar el servicio adecuado sin importar la cantidad de personas. Además, queda descartada la asistencia de consumidores a la hora del 114

130 desayuno, que va con el horario ya establecido del restaurante, pues abren sus puertas a las 11 a.m. Gráfico 3.8. Rango de horarios en visitas a restaurantes Antes de las 10 a.m De 11 a.m. a 3p.m De 3p.m. a 6p.m De 6p.m. en adelante 1% 29% 55% 15% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Tabla 3.4. Atributos de mayor importancia en la visita de un restaurante Los encuestados clasificaron una serie de atributos principales en la visita de un restaurante por medio de una escala (ver Anexo 1, pregunta 6), donde se asignaron valores numéricos a cada una de sus respuestas. Entre menor sea el valor total de un atributo, mayor su importancia. 115

131 Los resultados indican que los consumidores establecen la Calidad de la Comida, la Calidad del Servicio y el Precio como los aspectos más importantes de un restaurante. Cabe aclarar que la anterior afirmación no quiere decir que se deba descuidar los atributos restantes, por el contrario, cada atributo representa un valor agregado para los clientes y la información obtenida permite asignarle la prioridad a cada uno de los atributos. Paralelamente en esta investigación se consultó la relevancia de los servicios complementarios que se pueden encontrar en un restaurante como el parqueo, la seguridad en el parqueo, las promociones, los programas de lealtad, el servicio a domicilio, WiFi, y página web. Por un lado, la disponibilidad de estacionamiento y la seguridad fueron los dos servicios complementarios de mayor relevancia por los encuestados. Por otro lado, el WiFi y página web se posicionaron como los servicios de menor importancia en un restaurante y por ende, los medios electrónicos no se consideran servicios relevantes entre los encuestados en el momento de la investigación más son oportunidades que pueden brindarse para dar un valor mayor al negocio y atraer un nicho de mercado diferente. Gráfico 3.9. Tipo de platillos consumidos con mayor frecuencia 13% 21% 2% 1% 16% 47% Entrada Plato principal Acompañamientos Postre Digestivos Otro (Por favor especifique) Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Los resultados muestran que la costumbre de los consumidores varía entre el plato principal y el postre. Se indica que es posible ofrecer productos que no solamente se enfoquen en 116

132 platos principales y que más bien se brinde una experiencia más completa a través de entradas, acompañamientos y postres que sean atractivos para al paladar. Gráfico Comida china saludable 29% 43% Si No NS/NC 28% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Un 43% de los encuestados consideran la comida china como saludable, pero un 57% de los encuestados lo contrario o desconocen el impacto que pueda tener sobre la salud. Ello permite mejorar la percepción general sobre la comida china mediante estrategias y tácticas que logren fortalecer la relación entre la gastronomía y la salud de los consumidores. 117

133 Hábitos de Compra Gráfico Platillos chinos con mayor preferencia 9% 9% 4% 1% 4% 35% 24% 6% Arroz Cantonés Chop Suey Tacos Chinos 8% Wan tan Chow Min Carnes o pollo en salsa agridulce Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Se identificó los productos estrellas contemplados por los encuestados, como se visualiza en el gráfico El Chop Suey y el Arroz Cantonés se convierten en los dos platillos icónicos debido a su amplia preferencia y por lo que deben de estar siempre presentes en el menú. Gráfico Consumo promedio en un restaurante chino Menos de 3,000 colones De 3,000 a 5,000 colones De 5,000 a 8,000 colones Más de 8,000 colones NS/NC(No sé/no contesto) 3% 29% 7% 32% 29% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta El consumo promedio de la mayoría de los encuestados en un restaurante chino se da en un rango entre los 3,000 y los 5,000 colones. El 29% indica un consumo mayor a los 5,

134 colones. Los anteriores datos extraídos representan los montos que están dispuestos los clientes a invertir en comida china. Gráfico Razones de preferencia sobre determinado restaurante chino Cercanía al trabajo Precio Tradición Calidad de la comida El Servicio al cliente Cercanía a la casa 15% 15% 4% 32% 13% 15% 6% Otro (Por favor especifique) Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta El gráfico anterior presenta los atributos que utilizan los encuestados para elegir un restaurante chino. El precio (15%), la localización respecto al domicilio (15%) y el trabajo (13%), y el servicio al cliente (15%) son atributos claves que consideran los consumidores. Tal como se esperaba la calidad de la comida (32%) trasciende sobre los demás atributos en la definición de una preferencia dado la naturaleza del negocio en estudio. Un punto a destacar es la necesidad de diferenciarse del resto de restaurantes chinos. Una razón importante es la proporción de encuestados que optan por el restaurante chino más cercano (28%), lo que indica que la demanda de comida china se define solamente por la cercanía del restaurante respecto al trabajo o el domicilio en muchos casos. 119

135 Medios de comunicación y publicidad Gráfico Mención del restaurante Fusión S.A. Sí No 41% 59% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta El Restaurante Fusión S.A. no se encuentra debidamente posicionado ya que sólo el 41% de los encuestados en las cercanías del negocio lo reconoce (gráfico 3.13). Pese a ello, el resultado era esperado ya que las herramientas de mercado que utiliza actualmente el negocio son inexistentes, sólo el mercadeo de boca en boca Ampliación de la investigación de campo Con el fin de recopilar información de los clientes actuales, se amplió la investigación de campo mediante una encuesta dirigida exclusivamente a este grupo. Ello permitió comprender las perspectivas y opiniones que se tienen sobre el Restaurante Fusión S.A y además, facilitará la tarea de identificar posibles fortalezas y debilidades del negocio. 120

136 Resultados Obtenidos La encuesta muestra que el 53% de los clientes tiene más de 3 años de preferir Fusión S.A. Adicionalmente se entrevistaron clientes con 1 a 3 años de concurrir al negocio (18%), otros de 1 a 6 meses (2%), los que poseen menos de 1 mes (2%) y los que iban por primera vez (25%). Los resultados permiten un análisis certero de los gustos y preferencias de los actuales clientes, ya que el 71% es cliente del lugar hace más de un año. El restaurante también debe de tomar en cuenta las opiniones de clientes que lo visitan por primera vez como una oportunidad para ampliar la base de asiduos al negocio. Gráfico Medio por el que se enteró de la existencia de Fusión S.A. Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la encuesta hacia los clientes Actualmente el medio de Fusión S.A. para atraer nuevos visitantes son las referencias por terceras personas (compañeros, amigos o familiares) que representa el 41% ya que al ser recomendaciones existe una menor incertidumbre sobre la primera experiencia. El rótulo también demuestra cierta eficacia debido a que los resultados de los encuestados que respondieron Otro (cercanía de la residencia o trabajo) se refirieran a este medio, lo que probablemente elevó su 121

137 porcentaje. De la misma manera ningún encuestado eligió el medio de internet que verifica la situación actual ya que el negocio no se ha dado a conocer en ningún medio electrónico. Gráfico Frecuencia de visita a Fusión S.A. Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la encuesta hacia los clientes Como se aprecia en el gráfico, los resultados muestran que los encuestados que visitan entre una o dos veces al mes representan la mayoría (80%). Ello indica que existe espacio para plantear promociones que logren incrementar las visitas de los clientes al restaurante, si se toma en consideración la publicidad para dejar una buena impresión en la mente de los consumidores. Tabla 3.5. Calificación de diferentes elementos de Fusión S.A. por los encuestados Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la encuesta hacia los clientes 122

138 La calificación dada por los clientes del restaurante se resume en tres grupos. Los primeros entre estrellas, se consideran Muy Bueno, la Calidad del servicio y de los platillos son los atributos principales por los que se recomienda el restaurante. Estas características se pueden valorar y aprovechar para mantener a los clientes asiduos restaurante. El siguiente grupo son aquellos que obtuvieron una calificación entre 3.6 a 4.0 estrellas, considerados Bueno. Los clientes mencionaron principalmente que el restaurante presenta amplitud de horarios aunque desconozcan de ellos. Otros utilizan el internet inalámbrico para trabajar mientras consumen, aparte que el precio es razonable respecto al servicio brindado. El último grupo está compuesto por la seguridad en el parqueo, espacios en el parqueo y la decoración y obtuvo una calificación menor a 3.50 estrellas, considerado Regular a Muy deficiente. Algunas recomendaciones de los clientes fueron: el cambio de mobiliario de restaurante e instalación de cámaras como sistema de seguridad en el parqueo. Los encuestados clasificaron como insuficiente los espacios en el parqueo, pese a que algunos clientes sugirieron que podrían caminar un poco más si se cubre una parte del pago de un parqueo público cercano. Gráfico Tipo de promociones más atractivas para los encuestados Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la encuesta hacia los clientes 123

139 Se consultó sobre el tipo de promociones que pueden ser atractivas para implementar en un futuro cercano. Se recopiló un total de 15 comentarios. El 40% de ellos indica que los combos son buena opción, un producto similar al Casado tico, Bento box o platillos que incluyan la bebida, en otras palabras, buscan un conjunto de diferentes elementos por un solo precio. También un 33% mencionó descuentos o precios especiales, mientras que el resto se divide en platillos familiares (13%), menú de mariscos (7%) y la tarjeta de cliente frecuente (7%). Finalmente se incluyó un espacio de respuesta abierta para que el cliente pudiera externar cualquier sugerencia sobre Fusión S.A. Los resultados registrados son 30 comentarios divididos principalmente en 3 categorías negativas: incomodidad del parqueo (13), interiores (10) y servicio (3), y 2 categorías positivas: servicio (1) y en general (3). Las observaciones negativas representan directamente las áreas en las que se necesita realizar una mejora ya que afectan la experiencia general del negocio. Existe la necesidad de aumentar la capacidad del parqueo para carros en conjunto a las medidas que le brinden seguridad al cliente. En un segundo aspecto, Fusión S.A. puede aprovechar la oportunidad para atraer más clientes al plantear un rediseño de sus áreas dispuestas al público e iluminación donde se acentúe un ambiente más asiático y hasta gourmet, al mismo tiempo conviene tratar de ofrecer mayores facilidades a clientes con discapacidad. Como último aspecto, es necesario cuidar los detalles del servicio que puede afectar la experiencia del cliente, que se pueden minimizar a través de capacitaciones Análisis FODA Fortalezas i. Ubicación estratégica: Fusión S.A. se ubica en el centro de la ciudad de San José. Una zona de alto tráfico vial y de alto desarrollo comercial (oficentros, importantes empresas de servicios, centros de salud). El auge del sector inmobiliario hacen que el Paseo Colón se convierta en un corredor gastronómico urbano. 124

140 ii. Amplia trayectoria: El negocio ha sido reconocido por su sabor peculiar y la buena calidad de sus platillos de estilo oriental y por sus más de 40 años de trayectoria. iii. Ausencia de pasivos: No cuenta con pasivos de largo plazo y tampoco pasivos de corto plazo de consideración que logren comprometer las finanzas del negocio. iv. Imagen positiva en los clientes: El negocio goza -en general- de una imagen positiva gracias a: 1. Buen servicio; 2. Gran variedad de platillos en el menú; 3. Amplia infraestructura que permite albergar una considerable cantidad de clientes; 4. Relativa rapidez en la preparación de pedidos y; 5. La calidad y el sabor de los platillos que ofrece Debilidades i. Los productos y la mobiliaria son considerados anticuados: Tanto el menú como las mesas, las sillas y decoración, no presentan cambios en más de 15 años. Produce un efecto negativo para la empresa, ya que ante clientes más sofisticados puede perder credibilidad debido al bombardeo de ofertas, productos, ambientes y servicios. ii. Falta de norte estratégico claro: La principal debilidad de la empresa es la falta de estrategias a mediano y largo plazo. Sin dichas estrategias se dificulta el cumplimiento de objetivos que pueden ocasionar perdidas a mediano o largo plazo. iii. Prácticas administrativas básicas: La tareas administrativas de esta empresa son realizadas por pocas personas -que aunado a sus tareas operativas- limitan en gran medida la capacidad de invertir el tiempo y recursos en desarrollar estrategias que brinden un mayor valor agregado a sus servicios y productos como: manejo y control, retención de clientes y mejoramiento continuo de la cadena de valor. 125

141 iv. Infraestructura limitada: Las nuevas tendencias han limitado la infraestructura de la empresa. Un ejemplo de ello es el parqueo que no da abasto debido a que un importante número de clientes externaron su inconformidad por la falta de espacio a la hora de sus visitas. v. Poca personalización del servicio: La empresa carece de un medio formal para atender quejas o sugerencias. Al ofrecer platillos similares a los otros restaurantes de comida china no se diferencia del resto, lo que puede ocasionar poca lealtad del cliente. Además, la empresa debe velar por brindar un buen servicio en todas sus modalidades. vi. Nivel de recordación bajo en la zona: Basado en la encuesta, la mayoría no recuerda o ignora la existencia del restaurante debido a que no se invierte en recursos para llamar la atención. Ello que produce un efecto negativo si se considera la entrada y la salida de clientes frecuentes Oportunidades i. Nuevos nichos de mercado: El restaurante puede enfocar sus esfuerzos en atraer nuevas ofertas de mercado ante los cambios y tendencias que se pueden experimentar en la zona. Por medio de cambios como: menús (saludable, infantil, premium, repostería), espacios diversos ambientes (pareja, familiar y ejecutivo), modificación del horario actual e implementación de promociones dirigidas a la clientela. ii. Mayor disponibilidad de medios publicitarios: El negocio puede invertir recursos en publicidad para aumentar la oferta de clientes. Conviene priorizar los recursos en aquellos medios que resulten más efectivos en relación costo/beneficio para atraer a determinado nicho de mercado y de esta manera obtener un mayor impacto en los clientes potenciales. 126

142 iii. Empresas privadas e instituciones públicas potenciales: Ofrecer los servicios a aquellas organizaciones que presenten necesidades de alimentación para su personal, y así adquirir mayores ganancias. iv. Disponibilidad de nuevas tecnologías en la industria: Las nuevas tecnologías son una tendencia que se expande hoy día en la industria de restaurantes y hoteles. La empresa puede implementar estas tecnologías, ya que permite mejorar la eficiencia, el control y una mejora sustancial en el poder adquisitivo. Además, se puede acceder a la creación de una base de datos y programa de fidelidad que recolecte información valiosa del consumidor, para lograr distinguir diferentes perfiles, hábitos de consumo y preferencias. Es recomendable ofrecer nuevos productos, promociones y servicios acorde con la información disponible con el fin de mantener la lealtad de los clientes Amenazas i. Creciente competencia: en los alrededores hay diversidad de oferta e infraestructura a precios competitivos: el ambiente de la empresa puede resultar anticuado y aburrido ante nuevos contextos atractivos que buscan impactar en los clientes de manera única. ii. Altas variaciones en el costo de servicios públicos y permisos de funcionamiento: La empresa ha experimentado fuertes subidas de tarifa en los dos principales servicios públicos: electricidad y agua. Los modelos tarifarios actuales prevén posibles alzas en un futuro cercano. A ello se le adiciona los costos relacionados en los permisos de funcionamiento de la empresa como la patente de licores, impuestos y servicios municipales y el aumento de requisitos de otras instituciones. Si esta tendencia continúa en los años siguientes logrará afectar de forma importante la productividad y la rentabilidad del negocio. 127

143 iii. Existencia de varios restaurantes con el mismo nombre: La imagen y malas prácticas de negocios no relacionados con Fusión S.A. que comparten el mismo nombre comercial, provocan una amenaza ante la fuga de clientes potenciales y leales debido a que las malas experiencias generan un comportamiento no deseado hacia el nombre comercial de la empresa. iv. Mayor exigencia en el servicio: Los gustos y preferencias cambian constantemente, la exigencia aumenta cuando los ingresos son mayores y aparecen más competidores, por lo que la empresa tiene que estar a la altura de tales exigencias para mantenerse competitiva, debe de tener flexibilidad para renovarse pero siempre mantener la excelencia y la calidad en el servicio. 128

144 Capítulo IV: Propuesta estratégica integral para Fusión S.A. La información obtenida del análisis externo e interno demuestra que no existe una preferencia clara hacia un restaurante específico de comida china. Por lo tanto, se definió que la estrategia a seguir para que el negocio logre relevancia es la competitiva. También se plantea una estrategia global que busque acercarse al cliente y que a la vez permita obtener una ventaja competitiva sostenible para la empresa y fortalecer su posición en el mercado. La propuesta está dirigida a los siguientes nichos de mercado: familias de clase mediaalta, oficinistas y grupo de personas con un estilo de vida saludable Objetivos estratégicos Mercadeo Operaciones Recursos Humanos Finanzas - Buscar mayor impacto de la marca. - Aumentar las ventas del negocio. - Generar mayor lealtad en los consumidores. - Implementar programas para la atracción de nuevos consumidores. - Realizar una reingeniería de procesos que permita mejorar costos, calidad y entrega del servicio. - Desarrollar tácticas que permitan implementar la cultura de LEAN y mejora continua. - Establecer una cultura de equipo de trabajo que permita mejorar las habilidades del personal. - Diseñar herramientas para mejorar la administración del personal. - Establecer una cultura administrativa de registro y análisis de datos contables históricos. 129

145 -Definir las razones financieras para facilitar la toma de decisiones. -Establecer políticas de apalancamiento e inversión. Manual de implementación - Brindar una guía de los pasos a seguir durante la implementación de las propuestas planteadas Propuesta estratégica integral para Fusión S.A., Paseo Colón Misión Propuesta Brindar un servicio y producto gastronómico de calidad mediante una experiencia única que logre superar las expectativas de nuestros clientes Visión propuesta Convertirnos en la principal referencia de restaurantes de gastronomía china en San José, bajo altos estándares de calidad, innovación y servicio al cliente. 130

146 Valores organizacionales propuestos Los siguientes valores se proponen con el fin de ser una guía que genere un entorno laboral adecuado en el que los mismos colaboradores sean reflejo de estos principios: Amabilidad. Responsabilidad. Profesionalismo. Honestidad. Respeto. Armonía Estrategias Funcionales Estrategia de Mercadeo En esta sección se plantean las estrategias de mercadeo por las que el negocio podrá brindar un producto y servicio de calidad, que logre satisfacer las necesidades de los clientes. Se pretende un incremento en las ventas mediante el uso eficiente de canales de comunicación y distribución, que permitan al negocio incursionar en los nichos de mercado meta de forma diferenciada de la competencia Estrategia de comunicación Los esfuerzos en el área de comunicación estarán enfocados en la creación de una imagen corporativa, que busque promover el consumo de nuevos productos y mejorar el posicionamiento en el mercado. Se plantea como estrategia de comunicación ofrecer un producto pensado para mercado costarricense pero con un estilo y espíritu chino, por ende, el tema central en torno a estos esfuerzos será la difusión de la cultura china. 131

147 La investigación de mercado reveló un impreciso conocimiento de los costarricenses sobre los platillos ofrecidos en los restaurantes chinos, en general los productos de mayor consumo se limitan al Arroz Cantonés y Chop Suey. Se pretende invitar al consumidor a probar nuevos productos y consecuentemente incrementar la frecuencia de consumo y monto facturado final por medio de una estrategia de comunicación que informe de manera atractiva sobre los platillos que ofrece el restaurante. Desarrollo de Imagen Corporativa Marca de comunicación: Fusión Logo: El logo rescata la fachada del restaurante chino y es icónica pues lo ha representado desde su apertura en Ilustración 4.1. Nuevo logo y marca propuesta Fuente: Elaboración propia. Eslogan de comunicación. Mil Sabores Un Solo Lugar. Este eslogan pretende resumir en una idea lo que el restaurante representa: una variedad de platillos y experiencias en un lugar de fácil acceso. El eslogan se utilizará como complemento del logo propuesto. 132

148 Mascota El Osito Panda o Peng You. Este elemento complementa el logo propuesto y toma especial relevancia en el esfuerzo de alcanzar el nicho de mercado familiar. La mascota se utilizará en menús infantiles, volantes promocionales, entre otros. Ilustración 4.2. Mascota propuesta Fuente: Elaboración propia. Tipografía Se propone su uso en todos los elementos gráficos que acompañen la estrategia de comunicación. Los nombres de la tipografía elegida se indican a continuación. Ilustración 4.3. Uso de tipografías propuesta Fuente: Elaboración propia. 133

149 Paleta de Colores Amarillo, rojo y verde. Estos son colores representativos de la cultura china, el rojo simboliza la buena suerte, el progreso y la belleza. El amarillo representa riqueza y calor, y el verde se incluye para brindar un elemento de frescura y además poder reflejar un menú saludable. Ilustración 4.4. Paleta de Colores propuesta Fuente: Elaboración propia. Difusión de la cultura Se buscará atraer la atención de los consumidores al incluir los elementos de comunicación y publicaciones en redes sociales como anécdotas, información y datos curiosos sobre la cultura y gastronomía china. De igual forma, dentro de las instalaciones del restaurante habrá símbolos, mensajes y esculturas que evoquen a la misma. Uso de redes sociales Las redes sociales serán un canal de comunicación sin costo alguno, que permitirán al negocio dar a conocer la marca y permanecer conectado con los clientes. Una de las muchas ventajas de este canal es la posibilidad de crear una comunidad. Por ejemplo, si cada cliente se hace fan de la página de Facebook o sigue al restaurante por medio de Twitter el uso de las redes sociales permitirá crear una comunidad con la que se pueda compartir noticias, promociones, logros de la compañía, y a su vez, dicha comunidad podrá compartir todo eso con sus amigos, lo 134

150 que hará que el reconocimiento del negocio se expanda. Las redes sociales recomendadas son Facebook, Twitter, Instagram y Foursquare Estrategia de promoción El restaurante Fusión S.A. se enfocará en sobresalir del modelo tradicional que tienen los restaurantes de comida china en Costa Rica. Para ello se establecerá una serie de actividades dirigidas para promover la cultura china y atraer clientela por medio de una experiencia nueva y diferente para ellos. Entre las actividades mencionadas están: Lunes de descuentos: consistirá en un descuento del 30% en productos seleccionados. Domingos familiares: consistirá en una promoción donde aquellas familias que vengan con niños menores a los doce años podrán optar por el menú de niños de forma gratuita. Viernes artísticos: de manera mensual se incorporará algún tipo de presentación artística, ya sea un recital musical o exhibición de arte. Todo lo anterior enfocado hacia la cultura china. Celebraciones especiales: se harán actividades especiales en días festivos para la cultura china, como el año nuevo chino, la fiesta del medio otoño, fiesta de primavera y fiesta de los faroles. Cupones de descuento: Otorgar cupones de descuento en centros de enseñanza del idioma chino, para aprovechar el interés existente de los estudiantes. Implementar promociones por medio de Yuplón. Se buscará alinear las promociones con cambios en el restaurante (infraestructura, productos y servicios), que sean notables para los clientes, que atraiga la alianza con Yuplón. promociones: Seguidamente se presenta un ejemplo de la línea gráfica de comunicación para 135

151 Ilustración 4.5. Promociones propuesta Fuente: Elaboración propia Estrategia de producto Los resultados de la Investigación de Mercados indicaron que existe la necesidad de incluir nuevos platillos, remover algunos del extenso menú e implementar nuevos servicios que logren una mayor atracción y satisfacción de los clientes, por medio de nuevos sabores y una excelente presentación. Esto ayudará a incrementar las ventas del negocio y a atraer más clientes de diferentes nichos. Se plantea implementar las siguientes tácticas: Diversificar la línea de productos Consiste en el diseño de un nuevo menú con platillos basados en la gastronomía china. El 136

152 nuevo menú estará enfocado en tres estilos para cada uno de los nichos de interés: oficinistas, familiar y estilo sano. Se introducirá un menú para niños disponible a todas horas del día y un menú de bocadillos y bebidas de sencilla preparación que permitirá ofrecer otro tipo de productos entre los horarios del almuerzo y cena. Finalmente se reemplazará el diseño gráfico del menú actual por uno nuevo que contemple los elementos de comunicación propuestos anteriormente. El nuevo diseño propuesto es el siguiente: Ilustración 4.6. Nuevo diseño del menú propuesto Fuente: Elaboración propia. Imagen con fines ilustrativos. 137

153 Presentación y empaque del producto Se propone mejorar la presentación de los productos tanto para llevar, como de los platillos por consumir en el restaurante. En el caso de los diferentes tipos de arroz, así como de comidas que no sean en salsa, se sugiere reemplazar la tradicional caja de plástico utilizada en la mayoría de los restaurantes de comida china en Costa Rica, por una caja estilo chino con el logo del restaurante. Ilustración 4.7. Propuesta de nuevo empaque Fuente: elaboración propia. Imagen con fines ilustrativos. Con respecto a los platillos por consumir en el restaurante, se propone mejorar su presentación. Cabe agregar que la vajilla es uniforme, sin embargo, se utilizan platos tanto de porcelana como de plástico, razón por la cual se propone manejar de manera única vajilla de porcelana. 138

154 A continuación, se presentan algunos ejemplos de platillos en el menú: Platillo: Dim Sum Descripción: empanaditas chinas al vapor con salsa de soya. Servidas en un recipiente elaborado a base de bambú, con palitos chinos sobre una hoja de plátano. Ilustración 4.8. Ejemplo de Dim Sum Fuente: Cadena BBC, con fines ilustrativos. Venta al detalle de productos esenciales para la elaboración de platillos chinos Con el objetivo de incrementar la posibilidad de llevar a cabo una venta adicional en la etapa final del servicio (pago), se sugiere exhibir en el área de cajas productos relacionados con la cultura y gastronomía china para la venta (salsas, deshidratados, entre otros). Degustación de productos Con el propósito de promover el consumo de nuevos productos, se plantea el uso de bandejas y carritos para ofrecer degustaciones de bebidas chinas, carnes en pequeñas porciones y nuevas opciones del menú en general. Se deben seleccionar uno o dos platillos por día, durante la hora de la cena, los fines de semana. 139

155 Carrito de postres y bocadillos chinos Se sugiere que un mesero ofrezca postres y bocadillos chinos movilizados en un carrito por las diferentes mesas del restaurante, durante la hora del almuerzo y la cena, con el fin de incentivar un mayor consumo y a la vez, sobresalir por la variedad que brinda el restaurante Estrategia de Servicio Resulta vital que un servicio supere las expectativas del cliente, con el objetivo de diferenciarse de los competidores. Por ende, en este segmento, se sugieren tácticas que brinden valor a la experiencia del consumidor y de este modo, lograr una mejora continua en dicha estrategia. La estrategia de servicio se compone de las siguientes tácticas en el área de: información, consulta, hospitalidad, toma de pedido y servicio post venta. Información El estudio de mercado reflejó un desconocimiento de los clientes con respecto tanto del horario del restaurante como del servicio de internet gratuito en el establecimiento. Por este motivo, se propone que el restaurante emprenda una campaña de información con el fin de que la clientela esté al tanto de todos los servicios que ofrecen. Con este propósito, se plantean las siguientes tácticas de información: Dirección del local: promover el uso de la aplicación Waze para facilitar la ubicación del negocio e incluir un mapa en el menú a domicilio y en los volantes, el cual indique una ruta sencilla del restaurante. Rótulo del horario: colocar dos rótulos, uno en la entrada del restaurante y otro en otro en el área de facturación. 140

156 Ilustración 4.9 Rotulación del Horario Propuesto Fuente: elaboración propia. Rótulo de WiFi: colocar un rótulo que indique la disponibilidad del servicio de internet inalámbrico gratuito en el local. 141

157 Ilustración Rotulación del internet inalámbrico Fuente: elaboración propia. Imagen con fines ilustrativos. Entrega de volantes: hacer campañas de volanteo en los alrededores del negocio: área aproximada de dos kilómetros, con el objetivo de informar los productos y servicios brindados, el horario y el servicio a domicilio. Rótulo de parqueo: indica la cortesía de estacionamiento adicional en un parqueo a 100 metros del negocio para los clientes del restaurante. Consultas Se propone implementar sitios de consulta en el restaurante para mejorar la relación con los clientes y a la vez, retroalimentar el servicio ofrecido. A continuación se detallan las acciones a ejecutar en el área de consultas: Buzón de sugerencia: por ubicarse en el área de espera del local, el cual debe ofrecer boletas para las sugerencias de los clientes. Uso de medios electrónicos: tales como Facebook, página web y correo electrónico exclusivos para la recepción de mensajes, quejas o consultas en relación al negocio. En el caso de Facebook, un administrador de la cuenta debe estar pendiente de responder a las inquietudes de los clientes a tiempo, con el fin de evitar dañar la imagen del negocio. 142

158 Implementación del botón inalámbrico en cada mesa: mediante el uso de esta herramienta, el consumidor podrá llamar al mesero o pedir facturación, sin que deba esperar para ser atendido. Ilustración Botón inalámbrico para restaurantes Fuente: Amazon, con fines ilustrativos. Hospitalidad Se propone brindar un servicio más personalizado, el cual tiene como finalidad brindar una mejor experiencia para el cliente. Para llevar esto a cabo, se debe contratar un edecán; el cual esté a cargo de la recepción, bienvenida y despedida de los clientes, además de ser el responsable de asignar la mesa disponible al visitante y el manejo de las reservaciones de todas las áreas del restaurante. Toma de pedido Este factor resulta relevante cuando un cliente solicita un producto o servicio, ya que tanto la rapidez en la respuesta, como la amabilidad en la atención influyen en la elección del establecimiento sobre la competencia. Por lo tanto, se propone a la administración mantener un colaborador disponible de manera exclusiva para recibir órdenes vía telefónica en horas pico. Esto, debido a que en el análisis del funcionamiento interno del negocio, se identificó una 143

159 pérdida en las ventas debido a que no existe personal dedicado a la atención del teléfono en las horas más solicitadas. Servicio post venta Implementar un seguimiento sencillo post-venta: consiste en aplicar una encuesta efímera al azar de manera periódica, con el objetivo de medir los diferentes aspectos del servicio y recolectar las observaciones expresadas por el cliente, las cuales deben ser utilizadas para lograr una mejora contínua Estrategia de precio La estrategia de precio consiste en precisar la rentabilidad de cada uno de los productos. Por ende, los costos de los platillos deben estar definidos, así como sus actividades, detalles que corresponden ampliarse en las Estrategias de operaciones y finanzas. Las tácticas que se incluyen en esta sección son: Mantener la fijación de precio basado en un margen de ganancia como mínimo de un 100% en su gama de productos. De este modo, se procurará obtener una utilidad operativa mayor al 50% sobre las ventas. Realizar un estudio de benchmarking de los precios de la competencia por la propia administración dos veces al año, con el propósito de analizar el posicionamiento del restaurante en la industria gastronómica Estrategia de plaza Adicionar nuevos canales de venta Se deben ofrecer nuevos canales con el fin de vender productos a los consumidores. Por un lado, se sugiere llevar a cabo la asociación inmediata a la plataforma de restaurantes Quecomemos.com, ya que no requiere implementar un sistema de toma de pedidos, puesto que 144

160 es una infraestructura estable que ofrece las ventajas de un sistema interno. Por otro lado, la creación de un perfil en Facebook que presente los productos a las personas asociadas al perfil. Por último, la creación de una página web que genere un canal adicional para la venta de su comida. De forma paralela, el servicio a domicilio debe presentar eficacia con el propósito de atender las órdenes tradicionales por teléfono y las de la plataforma Quecomemos.com de la página web. Mejora del servicio a domicilio La mejora del servicio a domicilio debe girar en torno al control del tiempo y a la calidad del servicio de entrega. El primer paso radica en implementar un registro de duración de las entregas, las ventas realizadas y el consumo del combustible a través del software incluido en la presente propuesta. El segundo paso, consiste en hacer entrega de una breve encuesta a los clientes a domicilio, con el objetivo de que los atributos puntuales del servicio del motorizado sean evaluados. Ilustración Evaluación del servicio Fuente: elaboración propia. 145

161 Estrategia para el entorno físico Con base en los resultados de la encuesta, se logró identificar dos oportunidades de mejora para Fusión S.A.: las instalaciones del parqueo y el ambiente interno del restaurante. En otras palabras, la estrategia de entorno físico se enfocará en mejorar estos dos aspectos. Se propone recurrir a una alianza estratégica con los parqueos más cercanos. Las opciones presentes son los parqueos de Torre Mercedes Benz y el Hospitalario, ambos con una distancia menor a 200 metros. De este modo, el restaurante podría subsidiar la primera hora a una tarifa preferencial y así, el cliente cancelar el excedente sobre una tarifa normal. Se sugiere elaborar una campaña de información que logre incentivar en los clientes el uso del parqueo adicional mediante el personal, rotulaciones y comunicación de boca en boca. También, aplicar un control de las cortesías, con el fin de evitar abusos a través de una tarjeta sellada por Fusión S.A., entregado contra cada facturación con un mínimo de consumo definido por la gerencia. Mejorar el ambiente Según la encuesta, el ambiente fue uno de los atributos que menos se destacó entre los clientes que visitan Fusión S.A. Por lo tanto, resulta pertinente modificar la ambientación para que refleje un tema asiático, que permita una experiencia singular para atraer a nuevos consumidores al restaurante. Las tácticas contienen: Incluir un recibidor en el área de recepción para el edecán en el momento de atender a los clientes que ingresan. Remodelar la zona del salón principal con pintura y nuevas sillas, con el objetivo de plasmar una imagen renovada y más elegante del establecimiento. Remodelar una parte del salón principal para convertirlo en un lounge, con la idea de que aporte un ambiente diferente dentro del restaurante, más tranquilo, cómodo, aislado e informal. 146

162 Ilustración Diseño del lounge propuesto Fuente: elaboración propia. Ilustración Uniforme propuesto Fuente: elaboración propia. 147

163 Ambientar baños, lavatorios y detalles que sigan la misma línea temática; tales como árboles de bambú, señalamientos en letras chinas e incienso. Confeccionar nuevos uniformes para el personal: se sugiere reemplazar el actual uniforme de camisa blanca y pantalón negro por uno con un diseño más alusivo al tema oriental. Implementar música y sonidos de la naturaleza de fondo, acompañados de aromaterapia, con el fin de que ayuden a emitir un ambiente tranquilo y agradable para los clientes. Instalar luces inteligentes que permitan una iluminación en distintos colores y de este modo, crear temáticas dentro del restaurante. Instalar un circuito cerrado de vigilancia para aumentar la seguridad y de este modo, tener un respaldo en videos ante cualquier incidente. 148

164 Estrategia de Operaciones El ámbito operacional hace referencia a las tácticas y planes generales que la empresa debe implementar para apoyar de manera efectiva la estrategia global de diferenciación a largo plazo. Es decir, con el objetivo de que el negocio pueda generar valor a sus clientes con el tiempo, debe tener operaciones sólidas que permitan la excelencia del servicio final y los más altos estándares de calidad en sus productos. Para llevar a cabo una implementación exitosa de la estrategia de operaciones, se requiere de una plataforma de apoyo por parte de la administración financiera, de recursos humanos y de los sistemas de información. La primera, tiene el fin de mejorar el control de costos y la utilización óptima de los recursos. La segunda, involucra las tácticas operativas que deben estar vinculadas a las estrategias de capacitación, premios e incentivo. La tercera, permite la reducción de tiempos, así como una base de datos con información para la toma de decisiones. Además, se propone utilizar prácticas de manufactura esbelta y mejora constante, las cuales, conllevan a eliminar desperdicios y a la eficiencia en el área operativa, ambas metodologías fundamentales para el desarrollo de la presente táctica. entrega. La estrategia de operaciones se enfoca en tres grandes áreas: costo, calidad y rapidez de Reducción de costos Estas tácticas pretenden incrementar la productividad del servicio del restaurante al incluir nuevos procesos que contrarresten las deficiencias encontradas en el estudio realizado. Además, la mejora de los procesos mediante la eliminación de desperdicios, reduce costos dentro del servicio del restaurante. Control de calidad: En el área de control de calidad, se tiene el propósito de mantener y mejorar la calidad de los platillos del restaurante ya que, según el estudio, esta es una de las principales fortalezas 149

165 mencionada por los clientes consultados. Para lograr esto se deben realizar las siguientes prácticas: Supervisiones aleatorias: un encargado debe hacer revisiones de seis platos diarios. Esto se basa en la existencia de dos tiempos de alta demanda que duran tres horas cada uno. Se propone como la persona encargada de las inspecciones aleatorias, al Chef principal, al dueño o segunda persona al mando en la cocina. Por lo tanto, las revisiones implican las siguientes tareas: Pesar ingredientes para ver continuidad de la receta y evitar desperdicios. Probar platillo para mantener la calidad. Inspeccionar la utilización correcta de todos los ingredientes según la receta. Control de Inventarios: por un lado, se propone la integración del control de inventarios al software de punto de venta donde sean ingresadas las diferentes mercancías, por otro, el establecimiento de las reglas de punto de re-organización -las que se manejan actualmente-. Con esto, se pretende evitar faltantes, responder a demandas inestables y mantener un buen control del producto. Estandarización: al integrarse medidas estándar para la preparación de platillos del menú, se asegura que el cliente no perciba diferencias cuando sean preparados por personas distintas. Para lograr esto, se debe implementar un nuevo proceso que permita un alistamiento previo de los ingredientes, el cual, incluya medidas estándar en gramos de los platillos según la receta establecida. Retroalimentación de los clientes: esta táctica pretende una retroalimentación constante por parte del cliente con respecto a la administración, mediante encuestas que permitan una mejor toma de decisiones. Actualmente, este proceso no existe, por ende se propone: Realizar encuestas de satisfacción de manera aleatoria, de tres a cinco veces por semana, al final de la prestación del servicio. 150

166 Ilustración Encuesta de la evaluación del servicio Fuente: elaboración propia. Visita a mesas para evaluar la calidad de los platillos y del servicio a través del cocinero principal, dueño o edecán. Preguntas confirman si el servicio y el sabor de los platillos son del agrado del cliente. Tácticas para la rapidez de entrega La eficiencia en la rapidez del servicio se logra al eliminar pasos o procesos que no son necesarios en el servicio. En el análisis interno del negocio, se identificó que el proceso de toma de pedidos puede ser más eficiente al suprimir y agilizar pasos mediante sistemas de información que ayuden a disminuir el tiempo del servicio y a optimizar las funciones de los saloneros. Por ende, se propone implementar las siguientes herramientas: Software en el área de cocina, facturación y toma de pedidos: el software de punto de venta consiste de dos estaciones (cajas y salón principal) y dos impresoras (cajas y cocina). Se recomienda su implementación en la mayor brevedad, ya que este permite que los pedidos ingresen más rápido al sistema, al mismo tiempo que evita el mesero o cajero se trasladen hasta el área de cocina para entregar las órdenes. Según el estudio realizado, el ahorro resultó en un promedio 2:05 minutos en el restaurante y de 0:18 minutos en las órdenes para llevar. A continuación, se presenta el diagrama de flujo de procesos resultante con la implementación del software de punto de venta. 151

167 Figura 4.1. Diagrama de flujos de proceso según la propuesta Fuente: elaboración propia. Utilización de manos libres para la toma de pedidos: instalar un sistema de manos libres en el teléfono, con el fin de que el personal de caja tome los pedidos para llevar o de servicio a domicilio. Con esta medida, se busca tener un libre movimiento del personal de caja y de este modo, se evita que deban permanecer en esta área de manera constante Estrategia de Finanzas Estrategia de contabilidad La estrategia de contabilidad consiste en que el área administrativa mantenga registros históricos de los estados financieros y a establecer controles de inventario. Estas medidas 152

168 solventan las deficiencias que puso en evidencia el análisis interno, pues actualmente no existe un registro formal y el control de inventarios es mínimo. Se proponen las siguientes tácticas: Elaborar estados financieros: la información contable brindada por la base de datos del software permitirá una fácil y mejor elaboración de los estados financieros, tales como: Estado de Flujo de Efectivo, Estado de Resultados, Estado de Balance General, Estado de Origen y Aplicación de Fondos. Los estados financieros se deben elaborar para evaluar el rendimiento y los resultados de la empresa, con el fin de mejorar el control de la situación actual y así tomar mejores decisiones a nivel administrativo. Se recomienda sean realizados cada trimestre y consolidados de manera anual. Establecer control de inventarios: se lleva a cabo un mejor control de la mercancía que ingresa y sale del restaurante para evitar desperdicios y la caducidad de la misma, la cual puede generar un gran costo al establecimiento. El software permitirá identificar inconsistencias presentes en los productos del inventario sobre los productos vendidos. Dentro del control, se incluyen productos como: ingredientes, productos de limpieza y bebidas. Se pretende un registro diario de los movimientos y un análisis de la información cada mes. Estrategia de información financiera La estrategia de información financiera pretende atacar la falta de información para la toma de decisiones, problema actual del negocio. La táctica recomendada es el uso de razones financieras, la cual facilite la tarea de realizar un análisis de la información de manera periódica. Además, brinda a la administración un soporte en la toma de decisiones. Las razones deberán de aplicarse cada trimestre con la información obtenida del mismo período. Razón de liquidez: por una parte, identifica la capacidad del negocio frente a las obligaciones a corto plazo conforme se venzan. Por otra, constituye una guía para la solvencia financiera de un negocio o la facilidad para pagar deudas a corto plazo. 153

169 Capital de trabajo: el capital de trabajo del negocio permite obtener la información sobre los recursos restantes para operar la empresa una vez sustraído el factor de las obligaciones a corto plazo. Ganancia por unidad vendida: la relación permite conocer cuáles son los periodos que brindan más rentabilidad a la empresa y el comportamiento de las ventas. Rotación de inventarios: la relación permite conocer el tiempo en días que tardan las mercancías en convertirse en efectivo. Estrategia de apalancamiento e inversión El registro de datos contables permite un mayor control, ya que facilita visualizar de manera más precisa, la situación actual de cada negocio. Por lo tanto, la estrategia anterior, permite plantear tácticas sobre dos cuentas contables; tales como los activos y los pasivos corrientes para un restaurante, lo que permite una administración más eficiente de los recursos. Para el manejo de activos y pasivos corrientes, se plantean las siguientes tácticas: Administración de pasivos a corto plazo con mayor eficiencia: la empresa debe enfocarse en aquellos pasivos que no requieran costos financieros adicionales (intereses o comisiones) al adquirir una obligación. Por la naturaleza del negocio, Fusión S.A. debe contemplar las condiciones de pago en la elección de sus proveedores. Para ello, se contabilizan los volúmenes 154

170 proyectados y se emplean en la negociación con los proveedores, con el propósito de adquirir créditos con plazos más favorables que el método de contado. Estos créditos permitirán mayores recursos disponibles para el negocio. Administración de activos corrientes con mayor eficiencia: Fusión S.A. debe disminuir aquellos activos líquidos que resulten ociosos para la empresa. Para ello, es necesario que los administradores de Fusión S.A. proyecten el capital de trabajo requerido del trimestre próximo y contemplen los recursos necesarios de los proyectos por desarrollar en el presente período. Esta práctica permitirá identificar recursos disponibles, a la vez que evita entre en un estado ocioso, debido a que el dinero pierde su valor a través del tiempo. Para ello, estos recursos ociosos se pueden transformar en certificados de inversión materializados hasta por doce meses, dado que este instrumento tiene bastante liquidez ante cualquier evento extraordinario que presente el negocio Estrategia de Recursos Humanos Las encuestas realizadas muestran que la atención al cliente se considera como Buena o Muy buena ; sin embargo, para apoyar la estrategia de diferenciación es necesario fortalecer las capacidades actuales del negocio de servicio al cliente, trabajo en equipo, mejora continua e innovación. De esta manera, Fusión S.A podrá brindar un servicio extraordinario, factor adicional por el cual los clientes van a preferir este negocio sobre la competencia. Con este propósito, es necesario implementar una serie de tácticas que motiven a los colaboradores a alcanzar los objetivos del negocio y que permitan darles las herramientas para hacerlo efectivo. Finalmente, brindar las herramientas para que la administración pueda medir el desempeño de los mismos. Capacitar al personal para ofrecer un excelente servicio al cliente Para que los colaboradores puedan brindar un servicio de excelencia, se debe brindar una capacitación formal que les enseñe cómo lograrlo y que a la vez, los actualice en las nuevas 155

171 tendencias del mercado. Se propone una capacitación personalizada en el local, impartida por profesionales en el tema. Luego de analizar las ofertas disponibles, se sugiere el curso Culturización en el servicio al cliente, impartido por el Instituto Tecnológico de Costa Rica, por los temas de interés que ofrece para el negocio. El personal recibirá un curso inicial de 8 horas, distribuido en dos días en el Restaurante Fusión S.A. Se recomienda de manera anual, brindar entrenamientos de actualización. Dicha capacitación incluye temas tales como: Servicios de excelencia y pecados de un mal servicio, El servicio al cliente como ventaja competitiva, Razones para tener una cultura orientada al cliente, Auto-diagnóstico personal en la organización, El cliente es primero, entre otros. También, se plantea a los dueños y al administrador del negocio asistir a una capacitación anual sobre las mejores prácticas de administración, tales como; manejo de personal, tendencias del mercado, entre otros, impartida por la empresa Pymes de Costa Rica, la cual ofrece cursos de interés empresarial en todos los ámbitos, a precios accesibles. Cabe agregar que todos los temas resultan oportunos para el desarrollo y actualización del negocio. Plan de incentivos para el personal del restaurante El plan de incentivos pretende generar una fuerza laboral motivada, dispuesta a colaborar con los objetivos del negocio, con el fin de que resulte satisfecha de ir a su lugar de trabajo. Incentivo por mejora del desempeño individual De manera individual, los empleados que sobresalgan en las áreas de servicio al cliente, mejora contínua y con iniciativas de innovación, serán reconocidos. Debido a que además de ser prácticas esperadas por los colaboradores del negocio, son comportamientos claves para la ejecución de la estrategia. Cada cierto tiempo, se deben establecer metas, con el objetivo de que una vez alcanzadas, 156

172 se conviertan en costumbres en el comportamiento del colaborador. Estas pretenden generar nuevos retos en el personal, incrementar su interés y favorecer la retención del mismo. Además, se sugiere aplicar una evaluación de desempeño según el puesto que tenga cada empleado. Una vez obtenidos los resultados, el colaborador con mejor rendimiento se reconoce como Empleado del mes y puede obtener regalías, tales como: entradas al cine, tarjetas de regalo o cupones de consumo en el restaurante. Incentivo por desempeño grupal Consiste en establecer una meta que el equipo deba alcanzar por trimestre. Si logran alcanzar dicha meta, la administración puede ofrecer una cena al final del trimestre en el restaurante como premio para incentivar el trabajo en equipo. Un ejemplo de meta consiste en mantener el orden y limpieza en cada área del negocio todos los días. Si se reciben más de 10 quejas en el buzón de sugerencias durante el trimestre, se elimina dicho premio. Incentivo para celebraciones especiales Se sugiere ofrecer regalías para las celebraciones especiales, tales como día de cumpleaños, día del padre o de la madre, navidad y año nuevo chino. Estas consisten en certificados de regalo, entradas al cine, cupones de consumo en el restaurante y actividades de integración grupales. Para esto, la administración debe fijar un presupuesto trimestral. Diseño de manual de puestos Se propone diseñar un manual de puesto para el Restaurante Fusión S.A., con el objetivo de mejorar la organización de papeles y funciones que cumple cada colaborador, además de apoyar a la capacitación interna que se le brinda a cada empleado de nuevo ingreso. El manual de puesto contiene las firmas de aprobación por parte del dueño y jefe inmediato del colaborador, objetivo general y funciones específicas del puesto, las relaciones laborales con las cuales tiene contacto el colaborador en su entorno interno y externo, retos y desafíos del puesto, el nivel de autonomía con que cuenta el colaborador, las responsabilidades del mismo y por último, el perfil de puesto idóneo para facilitar la selección del personal al 157

173 momento de reclutar. Ilustración Propuesta de manual de puestos Fuente: elaboración propia. Anexo 7. Evaluación del desempeño Se propone diseñar y efectuar evaluaciones de desempeño individualizadas y periódicas al personal, para detectar deficiencias en sus funciones diarias, con el objetivo de corregirlas y convertirlas en fortalezas del empleado, para optimizar el servicio integral del restaurante. Además de las evaluaciones, se sugiere implementar la táctica del cliente incógnito, lo cual tiene como finalidad observar y evaluar el comportamiento del personal y de este modo, mantener el control adecuado de la buena administración, al asegurar y retroalimentar un servicio que cumpla con los estándares de calidad. 158

174 Tabla 4.1. Método de evaluación del desempeño Fuente: elaboración propia. Anexo 5. Definir un código de vestimenta para el personal del restaurante: Se propone diseñar un uniforme nuevo para los colaboradores de la empresa ya que el uniforme actual no cuenta con rasgos asiáticos que lo distingan de la competencia, pues el principal motivo es la debida y fácil identificación del personal a la hora de recibir la visita del cliente Manual de implementación estratégica Objetivo del manual El propósito de este manual es brindar una guía de los pasos a seguir durante la implementación de las propuestas planteadas en este capítulo. La implementación consiste de tres etapas: corto, mediano y largo plazo. Cada etapa fue analizada según el costo, la facilidad de implementación y la necesidad inmediata del restaurante para lograr el objetivo final del proyecto de investigación. Observaciones La administración debe realizar una revisión periódica de los precios, así como la escogencia de un nuevo proveedor a convenir. 159

175 Los precios estimados en esta propuesta se basan en cotizaciones de proveedores en el período entre noviembre de 2013 hasta enero de Etapa de corto plazo Tiempo de duración: doce meses. Durante la primera etapa, se deben abordar puntos críticos, realizables, en su mayoría, sin costo alguno. Se tomó en consideración el alto impacto que tendrían en la perspectiva de los clientes para corregir de forma inmediata las quejas registradas a través de las encuestas. De igual forma, la etapa incluye propuestas específicas para corregir prácticas y procesos internos que pueden ahorrar costos al restaurante de manera más efectiva. Costo estimado de la etapa: inversión inicial 2,274,000 y adicionalmente costos variables por mes de 223, Etapa de mediano plazo Tiempo de duración: doce meses posterior a la primera etapa. Esta segunda etapa, toma en cuenta prácticas que ayudarán a reforzar la estrategia de la primera etapa. Se incluyen mejoras a nivel de sistemas de información y mejoramiento más notorio en el espacio físico del restaurante. Las propuestas en esta etapa abarcan mejoras que tienen una prioridad media por el tiempo y la cantidad de recursos requeridos. Costo estimado de la etapa: Etapa de largo plazo Tiempo de duración: veinticuatro meses posterior a la segunda etapa. Esta etapa incluye propuestas dirigidas a una reestructuración del espacio físico dentro del establecimiento. Se espera que para este momento, ya exista un retorno de la inversión de las etapas anteriores y que el nivel de posicionamiento en la mente de los consumidores sea mayor, para asegurar que la inversión sea apreciada por el mercado. Costo estimado de la etapa: 2,224,

176 Enfoque Información organizacional Etapa de Corto Plazo Incluir nueva misión. Incluir nueva vision. Incluir valores organizacionales. Diversificar la línea de productos Impresión del nuevo menú. Incluir menú ejecutivo. Incluir menú familiar. Incluir menú light. Incluir menú infantil. Presentación del producto Mejoramiento de la información visible Reemplazar los envases para llevar (tipo plástico) por cajas de cartón chinas. Reemplazar la vajilla actual de plástico por una ya existente. Incluir palillos chinos dentro de las opciones de utensilios. Incorporar platos hondos de bambú para ciertos platillos. Incorporar recipientes pequeños para salsas en platillos que lo ameriten. Ofrecer degustaciones de productos nuevos o poco vendidos a clientes. Incorporar un carrito de postres y bocadillos chinos. Incluir el mapa del retaurante en el menú de servicio a domicilio. Colocar un rótulo con el horario de atención dentro del restaurante. Colocar un rótulo de Wi Fi dentro del restaurante. Realizar una campaña de volanteo en los alrededores del restaurante. Colocar un buzón para sugerencias de los clientes. 161

177 Hospitalidad Contratar un edecán para la recepción de los clientes. Toma de pedidos Mantener un colaborador dedicado a la toma de pedidos por teléfono. Servicio Post- Venta Aplicar una encuesta de satisfacción del cliente de forma periódica. Fijación de precios Mejoramiento del servicio al cliente Realizar un benchmarking acerca de los productos de la competencia. Mantener un margen de ganancia mínima del 100% en todos los productos. Tomar el tiempo de las entregas de servicio a domicilio. Enfoque Desarrollo de imagen corporativa Etapa a Corto Plazo Introducir un nuevo logo para la empresa. Introducir un nuevo slogan de comunicación. Introducir una mascota como imagen para el menú familiar y de niños. Utlizar la misma tipografía para cualquier ilustración gráfica. Adoptar la misma línea de colores para el restaurante. Redes sociales Crear un perfil en Facebook para el restaurante. Crear un perfil en Twitter para el restaurante. Crear un perfil en Instagram para el restaurante. Crear un perfil en Foursquare para el restaurante. 162

178 Estrategia de promoción Implementar una promoción de descuentos del 30% los días lunes, en platillos seleccionados. Implementar una promoción de descuentos para niños menores de 12 años, los domingos. Otorgar cupones de descuento en centros de enseñanza del idioma chino. Incorporar cupones de descuento a través de Yuplón.com. Mejoramiento del entorno físico Incluir un atril para el área de recepción. Implementar el uso de una nueva línea de uniformes para el personal. Implementar música y sonidos naturales de fondo. Implementar aromaterapia en ciertas zonas del local. Crear una alianza con un parqueo cercano al establecimiento para ofrecerlo a los clientes. Operaciones Establecer medidas para la preparación de todos los platillos. Adquirir una pesa para tomar las medidas de las porciones de forma más exacta. Implementar supervisiones aleatorias de control de calidad en los procesos internos. Finanzas Elaborar estados financieros. Establecer un control de inventarios. Elaborar razones financieras. Mejorar el manejo de pasivos a corto plazo. 163

179 Enfoque Recursos humanos Etapa a Corto Plazo Proveer una capacitación a los empleados en cursos de servicio al cliente. Proveer una capacitación para el dueño o administrador sobre manejo de personal. Implementar incentivos por el desempeño grupal. Implementar incentivos al empleado del mes. Implementar el manual de puestos. Implementar evaluaciones mensuales del desempeño. 164

180 Enfoque Presentación del producto Etapa a Mediano Plazo Venta al detalle de salsas y productos deshidratados. Incorporar un mueble estilo mostrador para exhibir los productos a la venta. Fijación de precios Adición de nuevos canales de venta Mejoramiento del servicio al cliente Realizar un benchmarking sobre los productos de la competencia. Ofrecer productos a través de la página de internet. Creación de una página de internet. Analizar los tiempos de entrega a través del software corporativo y buscar mejoras. Llevar un registro de ventas, tiempos y combustible consumido para las ventas de servicio a domicilio. Entregar a los clientes de servicio a domicilio una breve encuesta de evaluación del servicio. Operaciones Mejoramiento del entorno físico Implementación del software para el punto de venta. Implentar el uso de manos libres para la toma de pedidos por teléfono. Pintar el salón principal. Remodelar con nuevas sillas el salón principal. Remodelar con nuevos manteles el salón principal. Recursos Humanos Implementar incentivos para celebraciones especiales. 165

181 Enfoque Mejoramiento de la información Mejoramiento del entorno físico Etapa a Largo Plazo Colocar timbres electrónicos en las mesas para solicitar asistencia. Ubicar el área del lounge. Adquirir muebles para el área del lounge. Adquirir lámparas para el área del lounge. Adquirir cojines para el área del lounge. Instalar luces inteligentes en áreas específicas. Instalar un sistema de seguridad. 166

182 Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones 5.1 Conclusiones Del análisis realizado a nivel interno y externo de la empresa, se concluyen los siguientes aspectos: Existe un mayor dinamismo comercial en los alrededores del Paseo Colón debido a que el cantón de San José experimenta un cambio importante, resultado del Plan de Repoblamiento Urbano de la Municipalidad de San José. Las construcciones verticales de habitación, han sido el principal eje del repoblamiento urbano y por ende, el comercio se moldea a las necesidades de los nuevos vecinos, de clase media a clase alta. El dinamismo comercial en San José ha incrementado el nivel de competencia entre los participantes de la industria de restaurantes. Prueba del alto nivel de competidores es que en el estudio realizado se identificó, en un radio de 2 kilómetros del restaurante, alrededor de 592 negocios pertenecientes a esta industria. Aunado a esto, la apertura de nuevos negocios y franquicias en los alrededores, con estrategias innovadoras para capturar una mayor porción de mercado, han incrementado la competitividad en la zona. Los dos puntos anteriores conllevan a concluir que, con el objetivo de que Fusión S.A. sea un negocio competitivo y rentable, debe mantener una postura estratégica sólida en todos sus niveles: operacional, financiero, mercadológico y de recursos humanos. Solo de esta manera podrá adaptarse con agilidad y de manera constante a los cambios impulsados por el mercado y por la participación de nuevos competidores. Las tendencias del mercado actuales revelan que los consumidores buscan un estilo de vida más saludable y que los clientes son cada vez más sofisticados y exigentes. Actualmente, estas tendencias predominan en el mercado costarricense, a la vez que muestran un consumidor más preocupado por la salud, por informarse y por buscar recomendaciones respecto a los alimentos que consume. Por ende, Fusión S.A. debe integrar en su estrategia, tácticas que respondan a las tendencias del mercado señaladas. 167

183 No existe dentro de la población costarricense suficiente conocimiento sobre la gastronomía y cultura china. Los consumidores tienen una gran dificultad para diferenciar aquéllos platillos respecto a otros, también ofrecidos en el país, como los japoneses o coreanos. Por lo tanto, el restaurante debe realizar un esfuerzo para transmitir los verdaderos beneficios y sabores existentes en la gastronomía china y así brindar una alternativa atractiva y auténtica al mercado. Por una parte, el estudio evidenció que hay poca diferenciación entre los restaurantes de comida china y por otra, que en la actualidad muchos experimentan poca lealtad por parte de sus clientes. Esto debido a que, en muchas ocasiones, el factor que determina la visita de los consumidores a estos restaurantes, se reduce de manera estricta a la ubicación más próxima al hogar o lugar de trabajo; pues para los consumidores, es irrelevante el restaurante chino a escoger, ya que existe la percepción de que en general, el producto y servicio ofrecidos presentan poca variación de un lugar a otro. Fusión S.A. goza tanto de una buena trayectoria, como de un buen producto. El negocio ha permanecido por más de 40 años, lo que ha generado reconocimiento y fama en la zona de influencia del establecimiento. Es reconocido por su constancia en el buen sabor y calidad de sus platillos (expresado por los mismos clientes). Aspectos que constituyen las fortalezas más importantes de este negocio. No existe un plan estratégico definido y estructurado. Una de las principales carencias de Fusión S.A. ha sido la falta de un norte que defina el camino de su desarrollo como empresa. Esto es un común denominador entre restaurantes chinos administrados por su propio núcleo familiar, por ende, al carecer de un plan estratégico claro, tienen una mayor susceptibilidad a nuevas amenazas del mercado, al uso ineficiente de los recursos y al no aprovechamiento de las oportunidades que se presentan. 168

184 5.2 Recomendaciones Las recomendaciones para esta propuesta estratégica integral son las siguientes: Para poder alcanzar los objetivos estratégicos para cada área funcional, debe existir por parte de la administración y de sus colaboradores, un alto nivel de dedicación y compromiso. La misión, visión y valores propuestos, deben ser el norte para todos los participantes de la empresa, donde todos trabajen hacia un mismo rumbo, en unísono, con el propósito de ser más eficientes y obtener resultados positivos, que resulten tangibles tanto para el cliente como para los dueños del negocio. La administración debe tener claro que el talento humano es su activo más importante. Por lo tanto, es de suma relevancia que el personal esté capacitado, motivado e incentivado para brindar un excelente servicio, pues es el responsable de la interacción directa con el cliente. Por lo tanto, se recomienda seguir las estrategias propuestas en el Departamento de recursos humanos. Es de alta prioridad que el restaurante implemente las propuestas de acuerdo al Manual de Implementación por Etapas para Fusión S.A. Se recomienda seguir la implementación en tres etapas: corto, mediano y largo plazo. Cada etapa fue analizada según prioridad, costo y facilidad de implementación. El negocio debe procurar establecer una cultura de mejora contínua. El alto nivel de competencia existente en la industria de restaurantes y la entrada constante de nuevos competidores, son factores que deben impulsar al negocio a hacer un esfuerzo mayor para mejorar de manera constante sus procesos, servicios y formas de accionar en lo cotidiano. Una cultura sólida traerá beneficios cuantitativos y cualitativos visibles de manera inmediata. Por ejemplo, una mejora en el proceso de preparación de alimentos conlleva a la reducción de la durabilidad del tiempo de entrega de platillos, lo cual es positivo para la experiencia del cliente. Esto se logra mediante el personal capacitado en el tema, la observación constante, el análisis y la evaluación de cada tarea o proceso. 169

185 De manera urgente, es necesario el uso de sistemas de información o software. La implementación del software propuesto, permitirá agilizar algunos procesos y con esto, mejorar la eficiencia del servicio. Además, proveerá información o datos que faciliten a la administración la toma de decisiones sobre futuras inversiones, comportamiento de la demanda y rentabilidad de cada uno de los productos. Este negocio debe estar atento a las nuevas oportunidades, sobre todo en los nichos de mercado, ya que el comportamiento del consumidor es cambiante y más complejo a través del tiempo. De este modo, se puede lograr una amplificación de la base existente de clientes de forma constante, lo cual pueda generar mayores ventas. Mejorar la imagen del restaurante debe ser una prioridad para la administración actual: con el propósito de generar una mayor captación de consumidores y mantener la lealtad de los mismos, se debe innovar y mejorar la presentación del restaurante en términos de infraestructura, menú, presentación del producto, presentación del personal, imagen corporativa, entre otros. El sistema de sonido (actualmente sin uso), debe ser mejor aprovechado mediante una selección de melodías armoniosas y agradables que permitan una relación con la cultura china, en horarios de menor agitación, preferiblemente después del almuerzo. Si bien es cierto se propone mejorar y renovar la imagen del restaurante, mantener el nombre del negocio forma parte de la propuesta. A pesar de que existen diferentes restaurantes con el mismo nombre, el cambio representa una gran inversión y riesgo a nivel legal, financiero y de mercadeo, ya que implicaría comenzar de cero, según las legislaciones del país. La administración debe monitorear de manera constante la competencia directa e indirecta. A demás, realizar estudios esporádicos de benchmarking que ayuden a identificar qué acciones toman los competidores, las cuales podrían afectar al negocio. 170

186 También se debe tomar en cuenta la entrada de nuevos competidores e identificar si estos podrían representar una amenaza, de forma que se puedan definir acciones a tiempo para responder a la competencia. La poca diferenciación es una de las principales debilidades de los restaurantes de comida china, en consecuencia, es necesario enfocar los esfuerzos de publicidad y promoción, con el objetivo de comunicar y demostrar a los clientes de Fusión S.A, los elementos diferenciadores del establecimiento. En el área financiera, Fusión S.A. debe aplicar los estados financieros planteados en esta propuesta con inmediatez, con el fin de que la información adquirida le permita al negocio tomar decisiones con base en una situación más certera y realista. Una clara división de funciones es necesaria para ejecutar de la manera más óptima la estrategia. Se sugiere contratar una persona adicional que colabore a mejorar la imagen externa del restaurante, al mismo tiempo que busque alianzas estratégicas con instituciones públicas y privadas. Finalmente, con el objetivo de lograr ventas adicionales, se recomienda implementar una nueva línea de ingredientes de venta al detalle, puesto que no sólo genere mayores ventas, sino que aumente la afinidad de los consumidores por la cultura china; representada por Fusión S.A. 171

187 Bibliografía Referencias de libros consultados Ávila J., Lugo (2004) El arte de la ejecución en los negocios. Primera Edición. Estado de México: Editorial Aguilar. Bossidy L. y Charan R. (2003) Publicidad y promoción: Perspectiva de la comunicación de marketing integral. Sexta Edición, Estado de México: McGraw Hill. Belch G. E. y Belch M. A. (2007) Publicidad y promoción: Perspectiva de la comunicación de marketing integral. Sexta Edición, Estado de México: McGraw Hill. Chiavenato I. (2007) Administración de los recursos humanos. Octava Edición. Estado de México: Mc Graw Hill. Galindo J. (2006) Manual para la creación de empresas: Guía de planes de negocio. Segunda Edición. Bogotá: ECOE Ediciones Ruiz. Lovelock, C. y Wirtz, J. (2009). Marketing de Servicios. Sexta Edición. Estado de México: Pearson Educación de México. Kluyver Cornelis (2005) Pensamiento estratégico: Una perspectiva para los ejecutivos. Segunda edición. Buenos Aires, Argentina: Editorial Prentice Hall y Pearson Education. Kotler P. y Armstrong G. (2003) Fundamentos de Marketing. Sexta Edición. México: Editorial Pearson Educación de México. Kotler, P. y Amstrong, G. (2007) Marketing: Versión para Latinoamérica. Décimo primera Edición. Estado de México: Pearson Educación de México. 172

188 Kotler, Philip. (2008). Las preguntas más frecuentes sobre Marketing. Primera Edición. Bogotá: Editorial Norma. McDaniel, C. y Gates, R. (2005). Investigación de Mercados. Octava Edición. Editorial Thomson. Mullins, Walker, Boyd y Larréché (2007) Administración de Marketing. Quinta Edición. Estado de México: Mc Graw Hill. Perdomo A. (2002) Elementos básicos de administración financiera. Décima Edición. Estado de México: Thompson. Puchol, L. (2007). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Sétima Edición. Madrid, España: Ediciones Diaz Santos. Spendolini Michael (2005) Benchmarking. Décimo novena Edición. Bogotá, Colombia: Editorial Norma S.A. Thompson Jr. A. A., Strickland III A. J. y Gamble J. E. (2008) Administración estratégica. Décimoquinta Edición. Estado de México: McGracw-Hill/Irvin. 173

189 Referencias electrónicas consultadas Asociación Nacional de Restaurantes de Estados Unidos (2013). What s Hot 2013 Chef Survey. Recuperado el 18 de julio del 2013, de Automercado (s.f). Autodeli. Recuperado el 6 de Agosto del 2013, de Caja Costarricense del Seguro Social (2011). Estadística de Patronos Trabajadores y Salarios Cuadro E-8 A. Patronos del Sector Privado por Rama de Actividad Económica, según Provincia. Recuperado el 07 de julio del 2012, de %20ANUAL% Caja Costarricense del Seguro Social (2012). Estadísticas Actuariales. Recuperado el 20 de Noviembre del 2013 de Cámara de Comercio (2012). Estadísticas Económicas de Empresas en Costa Rica. Recuperado el 07 de Julio, de Cámara de Comercio (2013). Estadísticas Económicas de Empresas en Costa Rica. Recuperado el 15 de mayo, de Cámara de Comercio (2013). Tercer Estudio de Franquicias en Costa Rica 2012 Recuperado el 15 de mayo, de 174

190 Centro de Información Digital (s.f.). Normativa Municipal. Recuperado el 30 de Julio del 2013, de Diego Coquillat (s.f). 15 Usos de Codigos QR para Restaurates. Recuperado el 18 de Julio del 2013, de Disenio Idoneos (s.f.). Ciclo del Producto. Recuperado el 30 de Julio del 2013, de Don Wang Restaurante (s.f). Menú. Recuperado el 6 de Agosto del 2013, de El País (2012). El turismo en Costa Rica. Recuperado el 07 de Julio del 2012, de Gobierno Fácil (s.f) Recuperado el 5 de Agosto del 2013, de Huffington Post (s.f). Technology and the Restaurant. Recuperado el 23 de Julio del 2013, de Instituto de fomento y Asesoría Municipal (s.f.) El gobierno local en Costa Rica Recuperado el 5 de Agosto del 2013, de Instituto Nacional de Estadística y Censo (2011) Población Total por Sexo según Provincia Cantón y Distrito. Recuperado el 20 de Noviembre del 2013, de 175

191 KFC Costa Rica (s.f). Recuperado el 6 de Agosto del 2013, de La República (2012). Tendencias Gastronómicas 2012 en Costa Rica. Recuperado el 23 de Julio del 2013, de La República (2012). Tendencias Gastronómicas 2012 en Costa Rica. Recuperado el 18 de julio del 2013, de Lapalmaemprende (2011). Cadena de valor de un restaurante. Recuperado el 19 de agosto del 2013, de taurante#actividadesprimariasoprincipalesdeunrestaurante Macs American Bar (s.f). Restaurante. Recuperado el 6 de Agosto del 2013, de Mc Donald s Costa Rica (s.f). Menú. Recuperado el 6 de Agosto del 2013, de Municipalidad de San José (s.f.). Información Ciudadana. Recuperado el 20 de Noviembre del 2013, de Municipalidad de San José (s.f) Explicación sobre el Plan de Regeneración y Repoblamiento de San José. Recuperado el 17 de agosto del 2012, de 176

192 National Restaurant Association (2013). What s Hot 2013 Chef Survey. Recuperado el 23 de Julio del 2013, de Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (s.f.). Definición de Costos de Producción. Recuperado el 16 de Setiembre 2012, de Porter (2009). Ser competitivos. Recuperado el 07 de julio del 2012, de ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false Promonegocios (2008). Conceptos de Contabilidad. Recuperado el 18 de Setiembre 2012, de Pymes de Costa Rica (2012). Planeamiento estratégico, capacitación y asesorías para Pymes en Costa Rica. Recuperado el 12 de julio del 2012, de Red Escolar Nacional (s.f). La Observación. Recuperado el 20 de Agosto del 2013, de Restaurant and Hospitality (s.f.). Keep your eye these Emerging Social Media Trends. Recuperado el 23 de Julio del 2013, de Restaurante Goyi (s.f) Menú. Recuperado el 6 de Agosto del 2013, de Restaurants Costa Rica (2012). Las Tendencias Gastronómicas para el Recuperado el 23 de Julio del 2013, de 177

193 Shapiro J. (2004). Herramientas de Planificación Estratégica. Recuperado el 18 de setiembre del 2012, de Subway Costa Rica (s.f). Menú de Productos. Recuperado el 6 de Agosto del 2013, de The App Consumer (s.f). Top 5 Best Iphone Apps for Chefs and Foodies. Recuperado el 23 de Julio del 2013, de The Social Media Monthly (s.f). Why your Restaurant needs Social Media. Recuperado el 23 de Julio del 2013, de Think and Start (2012). En qué Etapa del Ciclo de Vida Industrial estás? Recuperado el 30 de Julio del 2013, de Tin Jo (s.f). Menú. Recuperado el 6 de Agosto del 2013, de 178

194 Anexos 179

195 Anexo 1: Encuesta General de Restaurantes en alrededores del Paseo Colón i

196 Anexo 1. Encuesta general sobre Restaurantes Buenos días / tardes / noches: Nosotros somos estudiantes de la Universidad de Costa Rica y estamos realizando el Trabajo Final de Graduación para optar por el grado académico de Licenciatura en Dirección de Empresas. El propósito de esta encuesta es estudiar el mercado de los restaurantes en Costa Rica. La información que usted suministre será estrictamente confidencial y utilizada para los fines antes indicados. Agradeciendo de antemano su colaboración. A. Aspectos Generales 1. Con qué frecuencia consume productos de un restaurante de comida rápida? ( ) 1. Más de 4 veces a la semana ( ) 2. De 2 a 3 veces a la semana ( ) 3. Al menos una vez a la semana ( ) 4. Una vez al mes ( ) 5. Nunca he consumido productos de un restaurante de comida rápida (Pase a la pregunta #3) 2. Quiénes lo acompañan al visitar o consumir en un restaurante de comida rápida? Sólo marcar una opción. ( ) 1. Pareja ( ) 2. Amigos ( ) 3. Familia ( ) 4. Compañeros de trabajo ( ) 5. Solo 3. Con qué frecuencia consume productos de un restaurante a la carta? ( ) 1. Más de 4 veces a la semana ( ) 2. De 2 a 3 veces a la semana ( ) 3. Al menos una vez a la semana ( ) 4. Una vez al mes ( ) 5. Nunca he consumido productos de un restaurante a la carta (Pase a la pregunta #31) 4. Quiénes lo acompañan al visitar o consumir en un restaurante a la carta? Sólo marcar una opción. ( ) 1. Pareja ( ) 2. Amigos ( ) 3. Familia ( ) 4. Compañeros de trabajo ( ) 5. Solo 5. En qué hora asiste preferentemente a un restaurante? Puede marcar varias opciones. ( ) 1. Antes de las 10 a.m. ( ) 2. De 11 a.m. a 3p.m. ( ) 3. De 3p.m. a 6p.m. ( ) 4. De 6p.m. en adelante 6. Cuáles factores considera usted un servicio completo en un restaurante? En una escala de 1 al 8 enumere las siguientes opciones, siendo el número 1 el de mayor importancia y el número 8 el de menor importancia para usted. No repetir números. ( ) a. Precio ( ) g. servicio a domicilio ( ) b. Calidad de la comida ( ) h. Promociones ( ) c. Calidad del servicio ( ) d. Horario ( ) e. Decoración e infraestructura ( ) f. Tiempo de espera ii

197 7. Cuál es el monto de la facturación aproximadamente por visita a un restaurante de comida rápida o a la carta? Marque sólo una opción con una X en la casilla correspondiente de cada categoría de restaurante Montos Comida Rápida A la Carta 1. Menos 3,000 colones 2. Entre 3,000 colones y 5,000 colones 3. Entre 5,000 colones y 10,000 colones 4. Entre 10,000 colones y 20, 000 colones 5. Más de 20,000 colones 6. No Se/No Respondo 8. Qué tipo de restaurante ha consumido con mayor frecuencia? ( ) 1. Italiano ( ) 2. Chino ( ) 3. Japonés ( ) 4. Típica ( ) 5. Comida Rápida ( ) 6. Mexicano ( ) 7. Otro: 9. Qué tipo de restaurante ha consumido con segunda mayor frecuencia? ( ) 1. Italiano ( ) 2. Chino ( ) 3. Japonés ( ) 4. Típica ( ) 5. Comida Rápida ( ) 6. Mexicano ( ) 7. Otro: 10. Mencione 3 nombres de restaurante que vienen a su mente De los anteriores nombres, cuáles no ha visitado? ( ) 4. Las he visitado todas 12. Cuáles de las siguientes opciones acostumbra ordenar en un restaurante? Puede marcar varias opciones. ( ) 1. Entrada ( ) 2. Plato principal ( ) 3. Acompañamientos ( ) 4. Postre ( ) 5. Digestivos iii

198 13. De los siguientes servicios complementarios, en una escala de 1 al 7 enumere las siguientes opciones, (sin repetir números) siendo el número 1 el de mayor importancia y el número 7 el de menor importancia para usted. ( ) a. Parqueo ( ) b. Wifi ( ) c. Servicio Express ( ) d. Página web ( ) e. Programas de lealtad como: tarjeta cliente preferencial. ( ) f. Promociones, descuentos o cupones ( ) g. Seguridad en el Parqueo 14. Ha frecuentado algún restaurante chino? ( ) 1. Sí (Pase a la pregunta #16) ( ) 2. No (Pase a la pregunta #15) 15. Por qué no? Por favor marque sólo una opción. (Finalizado la respuesta, pase a la pregunta #31) ( ) 1. No me gusta la comida china. ( ) 2. Cuando voy a comer nunca encuentro uno de ellos. ( ) 3. El precio es muy alto. ( ) 4. Prefiero ir a otro tipo de restaurantes. ( ) 5. No tienen publicidad ni promociones que me motiven a ir. ( ) 6. Otro (Por favor especifique): 16. Cuál es su opinión de los restaurantes chinos en general? NIVEL DE IMPORTANCIA Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno 1. Calidad del servicio 2. Calidad de los platillos 3. Precio 4. Servicio al cliente 5. Ambiente y extras del local (Wi-Fi, sala de espera, etc.) 6. Decoración e imagen corporativa del local (uniformes empleados, rótulos, afiches, etc.) 7. Servicio a domicilio 8. Horario 17. Cuáles platillos conoce usted de un restaurante chino?: Puede marcar varias opciones. ( ) 1. Arroz Cantonés ( ) 7. Sopas ( ) 2. Wan tan ( ) 8. Otros ( ) 3. Chop Suey ( ) 4. Chow Min ( ) 5. Tacos Chinos ( ) 6. Carnes o pollo en salsa agridulce 18. Considera usted que la comida china es saludable? ( ) 1. Sí. Por qué? ( ) 2. No Por qué? B. Hábitos de compra iv

199 19. Cuál es su platillo favorito de un restaurante chino? Puede marcar varias opciones. ( ) 1. Arroz Cantonés ( ) 7. Sopas ( ) 2. Wan tan ( ) 8. Otros ( ) 3. Chop Suey ( ) 9. NS/NR (No Se/No Respondo) ( ) 4. Chow Min ( ) 5. Tacos Chinos ( ) 6. Carnes o pollo en salsa agridulce 20. Ha utilizado el servicio a domicilio de un restaurante chino? ( ) 1. Sí ( ) 2. No 21. Cuál es la facturación promedio cuando visita un restaurante chino? ( ) 1. Menos de 3,000 colones ( ) 2. Entra 3,000 a 5,000 colones ( ) 3. Entre 5,000 a 8,000 colones ( ) 4. Más de 8,000 colones ( ) 4. NS/NR (No sé/no responde) C. Hábitos de frecuencia 22. Con qué frecuencia consume productos de un restaurante chino? ( ) 1. Más de 4 veces a la semana ( ) 2. De 2 a 3 veces a la semana ( ) 3. Al menos una vez a la semana ( ) 4. Una vez al mes 23. En los últimos 3 meses, cuáles de estos restaurantes chinos ha visitado? Puede marcar varias opciones. ( ) 1. Mil Sabores ( ) 6. El Dorado ( ) 2. Tin Jo ( ) 7. Casa China (Asociación China) ( ) 3. Don Wang s ( ) 8. Satay ( ) 4. Dragon Imperial ( ) 9. Cuchara Oriental ( ) 5. Flor de Loto ( ) 10. NS/NR (No se/no Respondo) 24. Tiene usted un restaurante chino favorito? ( ) 1. Sí ( ) 2. No (Pasar a la pregunta #26) 25. Por qué razón frecuenta ese restaurante preferido? Puede marcar varias opciones. ( ) 1. Cercanía al trabajo. ( ) 2. Precio ( ) 3. Tradición ( ) 4. Calidad de la comida ( ) 5. El Servicio al cliente ( ) 6. Cercanía a la casa ( ) 7. Otro (especifique) v

200 D. Medios de comunicación y publicidad 26. Por cuál medio de comunicación se enteró de los restaurantes chinos que ha visitado? Puede escoger varias opciones ( ) 1. Televisión ( ) 5. Internet ( ) 2. Radio ( ) 6. Folletos ( ) 3. Prensa Escrita ( ) 7. No hubo comunicación de por medio ( ) 4. Recomendación ( ) 8. Otros: 27. Recuerda usted haber visto, oído o leído publicidad sobre algún restaurante chino? ( ) 1. Sí ( ) 2. No (Pase a la pregunta #29) 28. Cuáles nombres de restaurantes chinos recuerda y en qué medios los ha visto? Puede escoger varias opciones encerrándolas con un círculo. 1. ( ) No recuerdo ninguna Televisión 2.Radio 3.Prensa 4.Vallas 5.Afiches 6.Revistas 7.Internet 8.Yuplón 9.Otros (Por favor especifique): Televisión 2.Radio 3.Prensa 4.Vallas 5.Afiches 6.Revistas 7.Internet 8.Yuplón 9.Otros (Por favor especifique): Televisión 2.Radio 3.Prensa 4.Vallas 5.Afiches 6.Revistas 7.Internet 8.Yuplón 9.Otros (Por favor especifique): E. Aceptación de los servicios y productos del restaurante en estudio 29. Ha visitado usted el restaurante de comida china llamado Mil Sabores ubicado en Paseo Colón? ( ) 1. Sí ( ) 2. No (Pase a la pregunta #31) 30. Cuál es el principal motivo por el que usted ha adquirido productos, servicios o conoce del Restaurante Mil Sabores? Puede marcar varias opciones. ( ) 1. Cercanía a la casa ( ) 3. Confianza ( ) 5. Servicio al cliente ( ) 2. Precios ( ) 4. Calidad ( ) 6. Cercanía al trabajo ( ) 7. Otro (Por favor especifique): vi

201 Para terminar le agradeceríamos completar la siguiente información F. Características personales del encuestado 31. Género: ( ) 1. Femenino ( ) 2. Masculino Estado civil: ( ) 1. Soltero (a) ( ) 2.Casado(a) ( ) 3. Divorciado(a) ( ) 4. Viudo(a) ( ) 5. Otro 32. Rango de edad: ( ) a 25 años ( ) a 35 años ( ) a 45 años ( ) a 55 años ( ) a 65 años ( ) 6. Más de 65 años 33. Nacionalidad: ( ) 1. Costarricense ( ) 2. Extranjero 34. Provincia de residencia: ( ) 1. San José ( ) 2. Alajuela ( ) 3. Cartago ( ) 4. Heredia ( ) 5. Guanacaste ( ) 6. Puntarenas ( ) 7. Limón 35. Cuál es su nivel de escolaridad? ( ) 1. Primaria incompleta ( ) 6. Técnico completo ( ) 2. Primaria completa ( ) 7. Universitario incompleto ( ) 3. Secundaria incompleta ( ) 8. Universitario completo ( ) 4. Secundaria completa ( ) 9. Otro ( ) 5. Técnico incompleto 36. Actualmente usted: ( ) 1. Trabaja ( ) 2. No trabaja 37. Ocupación: 38. En cuál de los siguientes rangos se encuentra su ingreso mensual? ( ) 1. No asalariado ( ) 5. De a colones ( ) 2. Menos de colones ( ) 6. De 800,001 a 1,000,000 colones ( ) 3. De a colones ( ) 7. Más de 1,000,000 colones ( ) 4. De a colones vii

202 Anexo 2: Encuesta para clientes de Fusión S.A. viii

203 Anexo 2. Encuesta para clientes de Fusión S.A., Paseo Colón. Estimado cliente: Buenos días tardes noches Le agradeceríamos si fuera tan amable en respondernos algunas preguntas en relación con los platillos y servicios que ofrece nuestro negocio, le tomará alrededor de 10 minutos. Lo que nos diga será ESTRICTAMENTE CONFIDENCIAL y su identidad quedará en el anonimato. Aspectos Generales 1. Hace cuánto tiempo ha sido cliente del Restaurante Mil Sabores? ( ) 1. Menos de 1 mes ( ) 2. Entre 1 y 6 meses ( ) 3. Más de 6 meses y menos de 1 año ( ) 4. Entre 1 y 3 años ( ) 5. Más de 3 años ( ) 6. Es mi primera vez 2. Cómo se enteró de la existencia este restaurante por primera vez? ( ) 1. Por medio de internet ( ) 2. Por familiares ( ) 3. Por uno de los empleados ( ) 4. Por el rótulo fuera del local ( ) 5. Compañeros/Amigos ( ) 6. Otro. Por favor especifique: 3. Cuántas veces al mes consume los productos del Restaurante Mil Sabores? ( ) 1. Más de 4 veces a la semana ( ) 2. De 2 a 3 veces a la semana ( ) 3. Al menos una vez a la semana ( ) 4. Dos veces por mes ( ) 5. Una vez al mes 4. Recomendaría nuestro restaurante a otras personas? ( ) 1. Si (Pase a la pregunta #6) ( ) 2. No 5. Cuál es la razón principal por la que usted no recomendaría el Restaurante Mil Sabores? Puede marcar varias opciones ( ) 1. Está lejos ( ) 2. Es caro ( ) 3. Poco Higiénico ( ) 4. Mala calidad de la comida ---->Pase a la pregunta #7 ( ) 5. Mal servicio ( ) 6. No le gusta el ambiente ( ) 7. Otro (especifique): ix

204 6. Cuál es la razón por la cual usted recomendaría el Restaurante Mil Sabores? Puede marcar más de una opción ( ) 1. Cercanía ( ) 3. Confianza ( ) 5. Servicio al cliente ( ) 2. Precios ( ) 4. Calidad ( ) 6. Ambiente ( ) 7. Otro (especifique): 7. Ordene, según sus preferencias, los siguientes tipos de comida siendo el 1 el de mayor preferencia y 7 el de menor preferencia ( ) a. Pizza ( ) b. Sushi ( ) c. Comida china ( ) d. Tacos y Burritos ( ) e. Casados ( ) f. Hamburguesas ( ) g. Pastas ( ) h. Otro: Teniendo en cuenta su experiencia más reciente con el Restaurante Mil Sabores, por favor, valore su grado de aceptación con las siguientes afirmaciones: NIVEL DE IMPORTANCIA 1. Las instalaciones físicas del local, son cuidadas y aptas para la atención de los clientes. 2. El Restaurante Mil Sabores satisface sus necesidades en cuanto a platillos del menú. 3. La atención y trato recibido por parte del personal del Restaurante Mil Sabores, fueron satisfactorios. 4. Las instalaciones del Restaurante Mil Sabores son aptos para realizar evento o reuniones de trabajo. 5. El tiempo de espera para obtener el servicio es satisfactorio. Totalmente de acuerdo De acuerdo Indiferente Desacuerdo Totalmente desacuerdo 6. Si ha necesitado resolver dudas posteriores a la prestación del servicio o consumo de productos, obtuvo respuestas rápidas y adecuadas. 7. Los horarios de atención que tiene la empresa son convenientes para usted. 8. La disponibilidad de espacios en el parqueo es suficiente cuando usted visita el restaurante. 9. La seguridad y vigilancia en el parqueo es buena. x

205 8. Califique los siguientes atributos del Restaurante Mil Sabores utilizando la escala proporcionada: 1 estrella=muy malo, 3 estrellas=indiferente y 5 estrellas=muy bueno 1. Calidad del servicio NIVEL DE IMPORTANCIA Calidad de los platillos 3. Precio 5. Ambiente 6. Decoración 7. Servicio a domicilio 8. Horario 9.Seguridad en el parqueo 10. Espacios en el parqueo 11. Extras del local (Wi-Fi, sala de espera, etc.) 12. imagen corporativa del local (uniformes empleados, rótulos, afiches, etc. 9. Ha tenido usted algún problema a la hora de consumir algún producto o servicio del Restaurante Mil Sabores? ( ) 1. Si Cuál? ( ) 2. No 10. Qué tipo de promociones son las que más le atrae a usted? 11. Con el fin de mejorar nuestros productos y servicios, tiene alguna sugerencia o comentario que le gustaría hacerle al Restaurante Mil Sabores? Si es así, por favor, díganos de qué se trata: xi

206 Anexos 3: Investigación de Mercados, Alrededores del Paseo Colón para Fusión S.A., 2013 xii

207 Investigación de Mercados, Alrededores del Paseo Colón para Fusión S.A., 2013 Por: Ana Valverde Segura Gun Hi Chao Chao Rodrigo Méndez Solano Jonathan Yan Li David Morales Toro Justificación de la investigación El restaurante Fusión S.A se ha estancado en su crecimiento, debido al alto número de competidores nuevos en el mercado y en la zona Paseo Colón, cambios en las tendencias de consumo y la falta de innovación por parte de la administración de la empresa. Ante esta situación, es importante observar, investigar y determinar los factores que realmente consideran importante los consumidores a la hora de adquirir los productos o servicios de un restaurante, esto con el fin de identificar sus necesidades y satisfacerlas de la mejor manera. Es así como este estudio se centró en determinar cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades, riesgos, y tendencias del mercado, la cual es información valiosa y necesaria para que dicho negocio pueda desarrollar una estrategia que atraiga a consumidores potenciales y mejore la relación con los actuales para mejorar su posición competitiva. xiii

208 Diseño de la investigación Objetivos de la investigación El objetivo general de la presente investigación es apoyar la propuesta del plan estratégico integral para la empresa Fusión S.A., mediante una investigación de mercado, con el fin de determinar características generales y específicas de los clientes, así como sus preferencias y hábitos de consumo. Método de investigación a utilizar El método de investigación a realizar en el presente proyecto es la encuesta, la cual es una técnica fundamentada en un cuestionario estructurado. Su aplicación se realizó en un radio de 2 kms del restaurante Fusión S.A., en la Gran Área Metropolitana Urbana. Los ítems de la encuesta (ver anexo 2), estará enfocada en conocer los hábitos de compra, frecuencia de consumo y visitas, medios de comunicación, actitudes y comportamientos sobre la comida china y el perfil demográfico de aquellos clientes que acuden a los restaurantes. La encuesta se efectuó del 12 de octubre hasta el 17 de noviembre del 2013, en zonas de gran tránsito. Dicho instrumento contiene cinco secciones que permiten guiar al encuestador y entrevistado en su desarrollo, para posteriormente desarrollar la tabulación de datos y el análisis correspondiente. Estas secciones se especifican a continuación: Aspectos generales del cuestionario Esta sección inicia preguntando a los encuestados si ha consumido alguna vez un producto de un restaurante, averiguando si puede ser un cliente potencial al negocio o no. Además, se busca conocer si los encuestados van acompañados a los restaurantes, las horas de frecuencia a dichos establecimientos, con el fin de conocer características generales de su comportamiento. xiv

209 Hábitos de consumo Con esta sección se pretende conocer los productos y servicios que los encuestados han adquirido y qué precio pagaron por cada uno de ellos. También se pretende analizar cuáles son los factores que consideran más relevantes de un restaurante y su nivel de importancia. Hábitos de frecuencia En este segmento de preguntas se centra en investigar la frecuencia de los encuestados a los restaurantes. Si suelen visitar alguna en especial, por qué razón, con qué frecuencia, y cuáles son los productos y servicios que compra con mayor frecuencia o tiene pensado adquirir a futuro. Además cuánto estarían dispuestos a pagar en uno de estos establecimientos y siendo de gran interés para esta investigación, conocer el medio de comunicación por el que se enteraron de la existencia del restaurante preferido. Medios de comunicación y publicidad En esta sección se pretende investigar en cuáles medios de comunicación los encuestados recuerdan haber recibido información sobre restaurantes y conocer el poder de recordación de algún restaurante por parte de los encuestados. Asimismo, conocer los medios de comunicación de su preferencia, indicando los programas o secciones más frecuentadas, con el objetivo de crear una propuesta acorde a lo investigado. Aceptación de los servicios del Restaurante Fusión S.A. En este conjunto de preguntas se consulta a los encuestados si han visto o escuchado el nombre de dicho restaurante en estudio, con el propósito de recolectar información sobre motivos de preferencia y compras realizadas. xv

210 Características personales del encuestado El último segmento de la encuesta contiene preguntas de índole social y demográfica, referentes al género, estado civil, rango de edad, nacionalidad, provincia de residencia, nivel de escolaridad, ocupación e ingreso mensual de los encuestados, con el fin de definir u obtener un perfil de los clientes y potenciales consumidores. Procedimiento de muestreo La investigación de campo se realizó utilizando el muestreo por conveniencia en 3 distritos de interés del cantón Central de San José: Hospital, Mata Redonda y Merced, especialmente los barrios más cercanos al Restaurante Fusión S.A, Paseo Colón. Se aplicó esta técnica no probabilística sólo a una parte de la población debido al gran tamaño que tiene la población en estudio ya que mediante otros métodos sería necesario invertir importantes recursos económicos y de tiempo de los cuales no se tiene. Este muestreo se determina a través de una fórmula estadística que maximiza la desviación estándar y define el tamaño de la muestra que se acoplaría a los objetivos y condiciones del estudio. Población de interés En este estudio, la población de interés fue de personas mayores de 15 años que residieran, trabajaran o estudiaran en un radio de 2 kilómetros a la redonda de la ubicación actual del Restaurante Fusión S.A., ya que ese es el rango de acción estimado del negocio. De esta manera se determinó los tres distritos de interés: Merced, Mata Redonda y Hospital. xvi

211 Para determinar la cantidad de residentes en cada uno de sus distritos, se tomaron datos de la población total por sexo según provincia, cantón y distrito, elaborado por la Instituto Nacional de Estadística y Censos, Censo 2011 obteniendo los siguientes datos: Tabla 1. Costa Rica, cantón de San José: Población distribuida por distritos Fuente: Elaboración con datos de la CCSS Para determinar la población que estudia en el lugar los distritos del Cantón de San José, se tomó como fuente el estudio Información Ciudadana, elaborado por la Municipalidad San José para el año Los datos se distribuyen de la siguiente manera: xvii

212 Tabla 2. Costa Rica, cantón de San José: Estudiantes mayores de 15 años distribuidos por distritos Fuente: Elaboración propia con datos tomados de la Municipalidad de San José La población estimada que trabaja en el cantón de San José por distrito se obtuvo mediante la relación del número de habitantes del cantón mayores a 15 años, según el INEC Censo de Población y Vivienda, 2011 y los trabajadores asegurados obtenidos de la CCSS año Esta relación se hace al no existir estudios que indiquen la distribución por distrito en el cantón. Por lo tanto esta relación nos da como resultado, la tasa de fuerza laboral en el Cantón de San José, la cual será distribuida en la muestra posteriormente. A continuación se observa la fórmula aplicada: Donde: Sustituyendo los valores, el resultado fue el siguiente: xviii

213 Con la información obtenida se elaboró el siguiente cuadro: Tabla 3. Costa Rica, cantón de San José: Distribución estimado de asegurados por distrito Fuente: Elaboración propia con datos tomados del CCSS y INEC Determinación del tamaño de la muestra Para determinar el tamaño de la muestra, se consideraron los siguientes aspectos: 1. Varianza o desviación estándar: Como no se cuenta con estudios previos que permitan aceptar o rechazar el problema que se quiere investigar, o algún antecedente que sirva como referencia, se trabajó con la variabilidad máxima, lo que supone que un 50% de los encuestados adquieren comida china en restaurantes chinos, mientras que el otro 50% no lo hace. 2. Nivel de confianza: En la presente investigación se calculó el tamaño de la muestra con un 95% de probabilidad de que la estimación efectuada se ajuste a la realidad, ya que un nivel de 100% por lo general conlleva estudiar la totalidad de la población, un alto costo y tiempo necesario. Bajo el supuesto de que la población de interés se distribuye normalmente, es posible encontrar el valor de Z para un nivel de confianza del 95% que es de 1,96. xix

214 3. Error muestral admisible: El error o porcentaje de error equivale a elegir una probabilidad de aceptar una hipótesis que sea falsa como si fuera verdadera, o a la inversa: rechazar a hipótesis verdadera por considerarla falsa. En esta investigación se decidió admitir un nivel de error del 5%. 4. Tamaño de la muestra: Considerando los supuestos planteados anteriormente, se ha determinado el siguiente tamaño de la muestra por medio de la siguiente fórmula estadística: Distribución de la muestra En la distribución de la muestra obtenida se partió de los supuestos señalados sobre la población de interés en los distritos de Merced, Hospital y Mata Redonda y la totalidad de estudiantes, trabajadores y habitantes de estos distritos y con esto se determinó la cantidad de encuestas que se debían aplicar en los distritos mencionados. La distribución se realizó mediante la siguiente fórmula estadística: Donde: xx

215 Tabla 4. Distribución de la muestra en distritos de interés. Fuente: Elaboración propia con datos tomados del CCSS y INEC Resultados Obtenidos Aspectos demográficos del encuestado El análisis demográfico y sus características permiten conocer el perfil del cliente encuestado, dando a conocer para efectos del estudio el tipo de población que consume comida rápida o a la carta. El estudio presenta datos demográficos en donde tenemos una población muy homogénea con un 53%, hombres y 47% mujeres en donde la mayoría de la población son personas solteras o con familia que se encuentran entre los 26 a 35 años de edad, los cuales son el principal motor laboral del país al encontrarse en el medio de la pirámide poblacional en donde su ingreso se ira fortaleciendo con el paso de los años, principalmente son costarricenses y en su mayoría habitan en la provincia de San José. Esta población presenta en su mayoría estudios universitarios completos con un trabajo estable, siendo la profesión en que más se desempeñan la de Administrativo; contrastante de esto se ve que el ingreso mensual predominante en la población encuestada es de a colones aunque cabe resaltar que más del 30% de los encuestados indica un ingreso más de colones. xxi

216 Por lo tanto tenemos un perfil de cliente potencial el cual es soltero, con un nivel económico mayor, el cual posee pocas obligaciones al no tener una familia que sostener y un nivel de educación superior. El género predominante dentro de los resultados obtenidos en la encuesta es de un 53% son hombres frente al 47% representado por las mujeres mostrando que no hay una dominio absoluto de un género específico para los resultados obtenidos con el estudio; por lo tanto nos da una opinión muy pareja y equitativa en los resultados obtenidos. Gráfico 1. Género de los encuestados Femenino Masculino 53% 47% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta El estudio muestra resultados en donde los estados civiles predominantes son los solteros con un 49% de la población seguido de los casados con un 38%, en donde el resto de la población presenta diferentes estados civiles representados por un 13% de la población. Gráfico 2. Estado civil de los encuestados 1% 6% 6% 38% 49% Soltero (a) Casado (a) Viudo (a) Divorciado (a) Otro Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta xxii

217 La edad predominante dentro del estudio es la que se encuentra entre los 26 a 35 años con un 40%, seguido de una población joven de 18 a 25 años con un 26%, por otro lado existe una población de 36 a 45 años con un 18% y el resto de la población representa un 16% la que representa a los mayores de 46 años. Gráfico 3. Rango de edad de los encuestados 18% 10% 6% 0% 40% 26% 18 a 25 años 26 a 35 años 36 a 45 años 46 a 55 años 56 a 65 años Más de 65 años Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta La población encuestada presenta que un 93% son costarricenses frente a un 7% extranjera siendo esta última una población que se debe tomar en cuenta debido al gran número de nacionalidades presentes en el país. xxiii

218 Gráfico 4. Nacionalidad de los encuestados Costarricense Extranjero 7% 93% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta La provincia donde habita el mayor porcentaje de la población es en San José con un 76%, seguido por Heredia y Cartago con un 9%, Alajuela con un 5% y por último, Puntarenas y Guanacaste tienen el 1% restante. Gráfico 5. Provincia de residencia de los encuestados Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta xxiv

219 El nivel de escolaridad presente dentro del estudio predomina la Universidad Completa con un 32% seguido por secundaria con un 31%, después encontramos la Universidad Incompleta con un 22% de la población por ultimo 15% de la población tiene otros niveles de escolaridad. Gráfico 6. Nivel de escolaridad de los encuestados Primaria incompleta Primaria completa 32% 3% 4% 31% Secundaria incompleta Secundaria completa Técnico completo 22% Técnico incompleto 3% 5% Universitario incompleto Universitario completo Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Población Activa: El estudio arrojo resultados en donde el 86% de la población trabaja frente al 14% no trabaja, esta última principalmente son estudiantes o amas de casa. Gráfico 7. Población activa de los encuestados xxv

220 Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta La principal ocupación dentro de los encuestados son Administrativos con un 30% de la población, la siguiente ocupación son Operarios/Técnicos con un 15%, después tenemos el área de Ventas con un 14%, con un porcentaje pequeño pero representativo se encuentra el área Legal con un 7% y Educación con un 6%; igualmente encontramos tres áreas con un 5% de representación como lo son Salud, Ingeniería y Estudiante, por último tenemos el grupo de profesiones varias con un 13% de la población. Tabla 8. Tipo de ocupación de los encuestados 5% 6% 7% 13% 5% 5% Administrativo Operario/Técnico 30% Ventas Otros Legal Educación Salud 15% Ingeniería 14% Estudiante Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta La población presente dentro de la encuesta posee un ingreso mensual en donde el mayor grupo esta de a colones con un 32% seguido de la población que gana entre y colones con un 21%, se puede decir que un 30 % de la población tiene un ingreso mensual de más de colones. xxvi

221 Gráfico 9. Nivel de ingresos de los encuestados No asalariado Menos de colones 10% 7% 21% 13% 12% 32% 5% De a colones De a colones De a colones De 800,001 a 1,000,000 colones Más de 1,000,000 colones Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Aspectos Generales Se inicia la encuesta con las preguntas Con qué frecuencia consume productos de un restaurante de comida rápida? Y Con qué frecuencia consume productos de un restaurante a la carta? Un 39% de los encuestados consumen en restaurantes de comida rápida al menos una vez a la semana. En total casi un 55% de los encuestados consumen entre una y tres veces por semana. Un 37 % consume solamente una vez al mes, mientras que un 4% dice nunca consumir este tipo de comidas. Finalmente, los que más consumen, dicen hacerlo más de cuatro veces por semana y representan el 5% de los encuestados. xxvii

222 Gráfico 10. Frecuencia de consumo en restaurantes de comida rápida Más de 4 veces a la semana De 2 a 3 veces a la semana Al menos una vez a la semana Una vez al mes Nunca he consumido productos de un restaurante de comida rápida(pase a la pregunta #3) 4% 5% 37% 15% 39% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Según los resultados, el mercado de comidas rápidas abarca al 95% de los consumidores, y sus frecuencias de consumo varían, pero lo que es seguro es que no sobrepasa las tres visitas a la semana, sino, que el promedio consume entre una y tres veces a la semana. Esto quiere decir, que las cadenas de comida rápida como competencia, abarcan un alto porcentaje de los consumidores semanalmente, por lo que se debe tomar en cuenta las ventajas que los consumidores encuentran en ellos para poder competir. La mayoría de los encuestados (57%) consumen en restaurantes a la carta una vez al mes, seguidos por una vez a la semana (24%). Los que consumen entre dos y tres veces por semana y los que nunca consumen en un restaurante a la carta son un 8% y 7% respectivamente. Finalmente, un 4% dice consumir más de cuatro veces a la semana. xxviii

223 Gráfico 11. Frecuencia de consumo en restaurantes a la carta Más de 4 veces a la semana 57% 7% 4% 8% 24% De 2 a 3 veces a la semana Al menos una vez a la semana Una vez al mes Nunca he consumido productos de un restaurante a la carta Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta A como muestra el gráfico anterior, el mercado de restaurantes a la carta abarca el 93% de los consumidores, un 2% menos que el de comidas rápidas. En comparación con los resultados de la pregunta uno, se puede evidenciar que los encuestados, consumen con más frecuencia comida rápida, sin embargo hay un alto porcentaje (72%) que dice consumir entre una y cuatro veces al mes. A pesar de que se encuentra en segundo lugar con respecto a las comidas rápidas, hay una oportunidad de mostrar al mercado, que es más saludable y hasta similar en costo a consumir en restaurantes de comida rápida, de manera que se pueda incrementar la frecuencia de consumo. Seguidamente se consulta Quiénes lo acompañan al visitar o consumir en un restaurante de comida rápida? y Quiénes lo acompañan al visitar o consumir en un restaurante de comida a la carta? En cuanto compañía a restaurantes de comida rápida, la mayoría de encuestados respondieron que asisten con su familia, un 32%. Con sus parejas asisten un 25% de los encuestados y con sus amigos un 24%. La minoría se concentró de la siguiente forma; un 11% que van con sus compañeros del trabajo y un 8% que dicen ir solos a restaurantes de comida rápida. xxix

224 Gráfico 12. Acompañantes en las visitas de restaurantes de comida rápida Pareja Amigos Familia Compañeros de trabajo Solo 11% 8% 25% 32% 24% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta De acuerdo con el estudio, la mayoría asiste en familia a los restaurantes de comida rápida, seguidos por parejas y amigos respectivamente. Esto da que el 81% de las personas asisten a los restaurantes de comida rápida con un fin social, es decir no relacionado al trabajo, pues solamente el 11% parece asistir en horas laborales con sus compañeros de trabajo; es interesante pues se pensaría que en las horas de almuerzo las personas precisan de un método rápido para comer. Esto da una oportunidad, para atraer a aquellas personas que durante las horas laborales de almuerzo, no van a restaurantes de comidas rápidas. En cuanto a compañía a restaurantes de comida a la carta, la mayoría de encuestados (40%) dicen asistir en familia a los restaurantes de menú a la carta, un 30% dicen ir en parejas y un 17% acompañados de sus amigos. Un 7% dice asistir con sus compañeros de trabajo y el 6% dicen ir solos. Gráfico 13. Acompañantes en las visitas de restaurantes a la carta Pareja Amigos Familia Compañeros de trabajo Solo 7% 6% 30% 40% 17% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta xxx

225 El análisis de este gráfico se comporta muy similar al de comidas rápidas. Como era de esperar, la asistencia con la familia y parejas, ocupan la mayor cantidad de resultados. Sin embargo, los encuestados afirmaron que van más en pareja a restaurantes a la carta que a restaurantes de comida rápida. El restaurante Fusión S.A. debe considerar, mantener un ambiente adecuado para familias y parejas dentro de su estrategia de negocio; así mismo, existe una oportunidad, incluir un plan para atraer consumidores que visiten en grupos de trabajo en horas laborales. A la pregunta A qué hora asiste, preferentemente, a un restaurante? El 55% de los encuestados asiste de 6 p.m. en adelante, y un 29% dice ir entre 11am y 3 pm. En menor cantidad, la asistencia de 3pm a 6pm es de una 15% y antes de las 10am es solamente de un 1%. Gráfico 14. Rango de horarios en visitas a restaurantes Antes de las 10 a.m De 11 a.m. a 3p.m De 3p.m. a 6p.m De 6p.m. en adelante 1% 29% 55% 15% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta En este gráfico se evidencian las horas picos ya esperadas para la industria de restaurantes. La hora con mayor afluencia de consumidores es de 6pm en adelante, es decir, la hora de la cena. El restaurante deberá tomar en cuenta estas horas, para brindar el servicio adecuado sin importar la cantidad de personas; además, queda prácticamente descartado, la asistencia de consumidores a la hora del desayuno, lo que calza con el horario ya establecido del restaurante, pues abren sus puertas a las 11 am. Respecto a pregunta Cuáles factores considera usted un servicio completo en un restaurante?, la calidad de la comida (575) es el atributo más importante para los encuestados, de segundo la calidad del xxxi

226 servicio (965) y tercero el precio (1138). Entre los atributos que obtuvieron menor importancia se encuentran las promociones (1935) y de último puesto el Servicio a Domicilio (2235). Tabla 5. Atributos de mayor importancia en la visita de un restaurante Los encuestados clasificaron una serie de atributos principales en la visita de un restaurante por medio de una escala (ver Anexo 1, pregunta 6), donde se asignaron valores numéricos a los resultados. Entre menor sea el valor total de un atributo, mayor es su importancia. Es pertinente aclarar que cada uno de los atributos son generadores de valor en un restaurante y los resultados reflejan las preferencias de los consumidores que se encuentran en los alrededores del Paseo Colón, por lo tanto un atributo como el Servicio a Domicilio no debe de ser descartada de antemano. Está tabla resultó útil para poder plantear cuáles estrategias puede resultar más efectivas para generar un mayor valor del negocio priorizando los recursos disponibles de Fusión S.A. Para tener un panorama claro sobre el gasto actual de los consumidores en restaurantes se consulta Cuál es el monto de la facturación aproximadamente por visita a un restaurante de comida rápida o a la carta? En comidas rápidas, los encuestados eligieron como primera opción el monto entre y (40%), un 26% dice gastar entre y y un 16% menos de Finalmente, los rubros con menor cantidad de escogencia por los encuestados fueron los montos entre y y más de con un 10% y 1% respectivamente. Para restaurantes a la carta, la primera opción de escogencia fue xxxii

227 entre y con un 37%, seguido por un 26% que escogieron entre y El 19% aseguró gastar más de cuando visitan un restaurante a la carta. Finalmente el 8% gastan menos de por visita. Los resultados muestran, que los consumidores están más dispuestos a gastar más dinero en restaurantes a la carta. Queda evidenciado, que los consumidores están dispuestos a gastar sumas importantes de dinero, sin embargo, para ello debe considerarse el tipo de restaurante que es y cómo es percibido por los consumidores. Fusión S.A., debe tener claro cómo es percibido por sus consumidores y si esa percepción está alineada con sus precios. Se realizan las siguientes dos preguntas para aclarar la frecuencia de consumo: Qué tipo de restaurante ha consumido con mayor frecuencia? Qué tipo de restaurante ha consumido con segunda mayor frecuencia? En cuanto mayor frecuencia, los restaurantes de comida rápida obtuvieron el primer lugar con un 36% de escogencia, seguido por restaurante chino con un 24%. Comida típica ocupa el tercer lugar con un 17%, italiano cuarto lugar con un 11% y se reparten el último lugar japonés, mexicano, y otros con un 4% cada uno. Gráfico 15. Tipo de comida que consume con mayor frecuencia Italiano Chino Japonés Típica Comida Rápida Mexicano Otro 4% 4% 11% 36% 24% 17% 4% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta En cuanto a segunda escogencia, el primer lugar lo obtiene el restaurante chino un 29%, seguido comida rápida con 24%. Comida típica ocupa el tercer lugar con un 16%, mexicano y otro empatan el cuarto lugar con 9% cada uno, japonés e italiano ocupan los últimos lugares con un 7% y 5% cada uno. xxxiii

228 Gráfico 16. Tipo de comida que consume con mayor frecuencia de segundo lugar Italiano Chino Japonés Típica Comida Rápida Mexicano Otro 9% 9% 6% 29% 24% 16% 7% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Comidas rápidas y restaurantes chinos ocuparon los dos primeros lugares en frecuencia de consumo. Esto quiere decir que entre estos dos existe la mayor competencia. A pesar de que se ofrecen productos muy distintos, el análisis muestra que comida rápida debe ser considerado competencia directa del restaurantes y tomar cuenta la estrategia que ofrece la comida rápida a la hora de competir (promociones, servicio express, rapidez del servicio, entre otros). Se le solicita al encuestado mencionar tres nombres de restaurantes que le vienen a la mente. McDonald s recibió el mayor número de menciones con un total de 130, seguido de KFC (57), y muy de cerca Taco Bell (55). Entre otros restaurantes dentro de los once con mayor mención por los encuestados se encuentra: Pizza Hut, Burger King, Fusión S.A., Rostipollos, Subway, Antojitos, princesa Marina y Tin Jo. xxxiv

229 Tabla 6. Recordación de restaurantes Existen tres puntos a destacar en la tabla anterior. El primer punto consiste en el posicionamiento dominante de las cadenas de franquicia transnacionales de comida rápida, seis de los once más mencionados pertenecen a esta categoría. La fuerte inversión en publicidad y numerosos locales estratégicos permiten a estas cadenas beneficiarse de un buen posicionamiento en la mente de los consumidores. El segundo punto es el posicionamiento de los restaurantes con modalidad a la carta entre los encuestados donde se resalta el posicionamiento del Restaurante Fusión S.A., el negocio objetivo de este proyecto, justo por debajo de las cadenas dominantes de comida rápida, un aspecto que se tomó en cuenta en este proyecto. Por último, el restaurante Tin Jo y Antojitos recibieron numerosas menciones de los encuesta tomando en cuenta que no se encuentra ningún local dentro del área de cobertura de la encuesta. Como complemento de la pregunta anterior, se consulta cuáles de las opciones mencionadas no ha visitado. Los resultados reflejaron que el 84% ha visitado los restaurantes que mencionaron. Esto quiere decir que existe un porcentaje bajo en casos donde existe la recordación del restaurante pero no se ha concretado en una visita o consumo de algún producto en el restaurante, como se ilustró en el anterior gráfico. Es relevante además identificar cuáles opciones los consumidores ordenan en un restaurantes. Esto podría indicar cuáles opciones debería o no incluir el restaurante en su menú. Para esto se pregunta Cuáles de las siguientes opciones acostumbra ordenar en un restaurante? xxxv

230 El 47% ordena plato principal, seguido por postre 21%. Un 16% dice ordenar entrada, el 13% de los encuestados ordena acompañamientos y apenas un 3% ordena digestivo u otras opciones. Gráfico Tipo de platillos consumido con mayor frecuencia 13% 21% 2% 1% 16% 47% Entrada Plato principal Acompañamientos Postre Digestivos Otro (Por favor especifique) Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Estos resultados muestran, que la costumbre de los consumidores varía entre el plato principal y el postre. Por lo que Fusión S.A. podría incentivar el consumo más allá del plato principal, para esto deberá incrementar su menú de opciones en cuanto a acompañamientos y postres, que al final signifiquen facturar un monto más alto y que a la vez representen variedad para los consumidores. Por otro lado, se consulta sobre relevancia de los servicios complementarios: parqueo, seguridad en el parqueo, promociones, programas de lealtad, servicio express, wifi, y página web. Para esto se solicita al encuestado que de la lista de servicios complementarios, enumere de 1 al 7 los que usted considere más importante en la selección de un restaurante, siendo 1 el más importante y 7 el menos importante Parqueo (968) y la Seguridad en el Parqueo (1102) y muy de cerca las Promociones, Descuentos y Cupones (1107) son los servicios complementarios más importantes para las personas encuestadas. Posteriormente se aprecia los Programas de Lealtad (1320), Servicio Express (1613), WIFI (1703) y Página Web (1790). Tabla 3.7. Servicios complementarios de mayor importancia en la visita de un restaurante xxxvi

231 Es de vital importancia comparar la situación actual de Fusión S.A. en el aspecto del estacionamiento y su seguridad dado que puede ocasionar inconvenientes y disminuir la satisfacción en los clientes de su área de influencias, especialmente en aquellos que se encuentren fuera de ella. Por lo tanto plantear estrategias que prioricen está área. En contraste, los servicios de WiFi y Página Web que fueron tomados con menor importancia en un establecimiento de un restaurante puede significar que los medios electrónicos no son todavía servicios relevantes entre los encuestados pero son oportunidades que pueden ser aprovechados para brindar un mayor valor al negocio y atracción de un diferente nicho de mercado. Finalmente se cierra esta sección con una serie de preguntas en relación específica a los restaurantes de comida china. Se realizan las siguientes preguntas Ha frecuentado algún restaurante chino? En caso de respuesta negativa, Por qué no ha visitado algún restaurante chino? En caso de respuesta positiva, Cuál es su opinión de los restaurantes chinos en general?, Cuáles platillos conoce usted de un restaurante chino? Y Considera usted que la comida china es saludable? Un 89% de los encuestados indicó haber visitado alguna vez un restaurante chino y apenas un 11% dijo nunca haber ido. Esto demuestra que los restaurantes de comida china tienen una alta presencia en la mente de los consumidores. xxxvii

232 Gráfico Porcentaje de encuestados que han visitado un restaurante chino Sí (Pase a la pregunta #16) No (Pase a la pregunta #15) 11% 89% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta El 48% escogió como primera opción que prefiere otro tipo de restaurante, seguido con un 22% que dijo que no le gusta la comida china. Un 13% dijo que la razón era que no había publicidad ni promociones que los motiven a consumir. Gráfico 19. Razones por el cual nunca ha visitado un restaurante chino No me gusta la comida china 13% 10% 48% 22% 5% 2% Cuando voy a comer nunca encuentro uno de ellos El precio es muy alto Prefiero ir a otro tipo de restaurantes No tienen publicidad ni promociones que me motiven a ir Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta xxxviii

233 Fusión S.A. no puede hacer mucho con respecto al porcentaje que le disgusta la comida china. Debe enfocarse en aquellos que por alguna razón escogen otro tipo de comida y principalmente en el 13% que aseguran que no existe publicidad ni promociones que motiven su consumo. Si se emplea una buena estrategia de publicidad y promoción, podrían atraerse los clientes que prefieren otro tipo de restaurantes. En cuanto la opinión de los restaurantes chinos en general, según los resultados, la mayoría de las características obtuvieron un resultado dentro de la categoría bueno. En las únicas dos características donde la mayoría de respuestas no se encontró dentro de la categoría bueno fueron ambiente y extras del local y decoración e imagen corporativa, donde la mayoría de respuestas quedaron bajo la categoría regular. Además, estas dos características, fueron las que tuvieron mayor cantidad de respuestas bajo la categoría malo y muy malo. Queda evidenciado, que Fusión S.A. debe prestar atención a estas dos características con estrategias puntuales. Gráfico 20. Calificación de atributos de un restaurante chino Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Referente a conocimiento sobre platillos de comida china, el arroz cantonés es el platillo más conocido para los consumidores con un 95% de escogencia, seguido por el Chop Suey con un 89%, Tacos Chinos con 73% y el Wan Tan con un 64%. La carne en pollo, el Chow Min y las sopas son las menos conocidas con 59%, 41/ y 36% respectivamente. xxxix

234 Gráfico 21. Platillos Chinos con mayor reconocimiento Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Se evidencia que los consumidores tienen claros cuáles platillos son los que desean consumir al ir a una restaurante chino, sin embargo solamente un platillo tiene conocimiento de más del 90% de los encuestados, y dos tienen más del 80% de respuestas de los encuestados. Esto quiere decir, que los consumidores pueden llegar a ser muy apegados a los platillos de preferencia, tanto así, que desconocen de otras opciones dentro del menú. Es interesante observar aquellos encuestados que respondieron Otras opciones de platillos ya que mencionaron varias veces platillos típicos chinos como el Dim Sum, Verduras con semillas de marañón, entre otros. Las respuestas anteriores indican que existe la posibilidad de adicionar platillos chinos tradicionales de ese país en el menú. Fusión S.A. debe marcar una estrategia entre combinar platillos o solamente ofrecer un menú 100% chino, además, incentivar a una mayor variedad de platillos de comida auténtica china. Esta pregunta va de la mano con la pregunta 12, en donde quedó evidenciado que las personas solamente ordenan plato principal y postre; sin embargo, en este análisis, no se obtuvo el nombre de ningún postre chino dentro de las escogencias, lo cual resalta nuevamente la inclinación de los consumidores por escoger solamente un plato principal que por lo general es el mismo cada vez que asisten al restaurante. xl

235 Posteriormente, se les consultó si consideraban la comida china como un producto saludable y la razón de su elección. Un 43% de los encuestados que han consumido comida china considera que la comida china si es saludable, y por otro lado un 28% respondieron negativamente. Se obtuvo un 29% de los encuestados que no contestaron o no tuvieron la certeza para responder de forma afirmativa y negativa. Gráfico 22. Comida china saludable 29% 43% Si No NS/NC 28% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta A continuación en la tabla 3.8. se puede visualizare las principales razones en los casos donde el encuestado respondió las preguntas afirmativamente: muchas verduras, poca grasa y cocción al vapor; y negativamente: mucha grasa, muchos condimentos y muchas harinas. xli

236 Tabla 8. Comida China saludable. Razones Las respuestas negativas y las indecisas corresponden a un 57% combinado, por lo tanto presenta oportunidades para plantear estrategias de comunicación o nuevos productos que puedan transmitir el sentimiento de bienestar que logre favorecer la percepción de la comida china. Hábitos de Compra Las siguientes preguntas son específicas a hábitos de compra en restaurantes de comida china. Ante la pregunta Cuál es su platillo favorito de un restaurante chino? El arroz cantonés ocupó el 64% de las respuestas como plato favorito, seguido por el Chop Suey con 43%. El resto de platillos, no pasaron del 20% de escogencias, entre ellos, Wan Tan, Chow Min, tacos chinos, carnes o pollos en salsa, sopas y otros. xlii

237 Gráfico 23. Platillos chinos con mayor preferencia 1% 4% Arroz Cantonés Chop Suey Tacos Chinos Sopas Otro (Por favor especifique) 4% 9% 9% 24% 6% Wan tan Chow Min Carnes o pollo en salsa agridulce Ninguno 35% 8% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Las respuestas de esta pregunta, coinciden con las escogencias de platillos más conocidos de la pregunta 17, en donde el arroz cantonés y el Chop Suey, ocuparon los dos primeros lugares también. Queda claro para Fusión S.A., que tiene dos platillos que son escogidos como los más conocidos y a la vez como los favoritos, lo cual puede ser contraproducente, pues ante un menú más variado puede tenerse mayor lealtad de los consumidores para que no se cansen del mismo platillo. Una vez más, es claro, que debe incentivarse al consumo de otros platillos, entre ellos acompañamientos, postres, entre otros. Se consulta a los encuestados si han utilizado el servicio a domicilio de un restaurante chino. Según las respuestas, el 60% ha utilizado el servicio a domicilio de un restaurante chino. Fusión S.A. puede interpretar que hay un 60% de los consumidores dispuestos a este servicio. xliii

238 Gráfico 24. Uso del servicio a domicilio de un restaurante chino Sí No 40% 60% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta En cuanto al monto de facturación promedio cuando visita un restaurante chino, el 32% de los consumidores dijo gastar entre y 5.000, las categorías de entre y y más de compartieron un 29% de las respuestas. Solamente el 7% dijo gastar menos de Gráfico 25. Consumo promedio en un restaurante chino Menos de 3,000 colones De 3,000 a 5,000 colones De 5,000 a 8,000 colones Más de 8,000 colones NS/NC(No sé/no contesto) 3% 29% 7% 32% 29% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Según los resultados, se puede evidenciar que los consumidores de comida china, suelen gastar montos similares con respecto a lo que gastan en comidas rápidas, evidenciado en la pregunta 7. Además, pareciera que existe un mayor rango de flexibilidad en el monto a gastarse, pues las categorías que van desde hasta más de comparten prácticamente un tercio de las respuestas dentro de los consumidores, esto quiere decir, que Fusión S.A. tiene abierta una oportunidad para ofrecer platillos entre estos precios, que pueden ser una combinación de platos principales, acompañamientos y postres. xliv

239 Para conocer la frecuencia de consumo especifica de productos en un restaurante chino, se consulta específicamente Con qué frecuencia consume productos de un restaurante chino? El 56% de los consumidores aseguraron ir una vez al mes a restaurantes chinos, seguido por un 30% que afirmaron ir al menos una vez a la semana, es decir, mínimo cuatro veces al mes. Con menor escogencia, están las categorías de dos a tres veces a la semana y más de cuatro veces a la semana con 6% y 1% respectivamente. Gráfico 26. Frecuencia de consumo en restaurantes chinos Más de 4 veces a la semana Al menos una vez a la semana Otro (Por favor especifique) De 2 a 3 veces a la semana Una vez al mes 1% 7% 6% 30% 56% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta El nivel de frecuencia de visitas a restaurantes chinos, no excede de una vez por semana en el 85% de los encuestados. Se tiene una oportunidad para Fusión S.A en intentar incrementar el nivel de frecuencia por parte de los consumidores. En la pregunta, En los últimos tres meses, cuáles de estos restaurantes chinos ha visitado? El restaurante Fusión S.A. obtiene el 17 % de las respuestas, seguido por Tin Jo con un 11%, con un 8% tenemos Flor de Loto, Casa China y Don Wang s, además Flor De Loto y Dragón Imperial con menos de un 6%. Se encuentra un 8% que representa a otros restaurantes chinos y el 26% corresponde a las personas que no respondieron. xlv

240 Gráfico 27. Restaurantes chinos visitados en los últimos tres meses Mil Sabores Tin Jo 26% 8% 17% 11% Don Wang s Dragon Imperial 2% 1% 1% 8% 5% 8% 6% 7% Flor de Loto El Dorado Casa China(Asociación China) Satay Cuchara Oriental Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta El estudio muestra la posición privilegiada donde se encuentra el Restaurante Fusión S.A. localizado en primer lugar de visita respecto a los encuestados, las razones principales pueden ser su ubicación central y fácil acceso; igualmente se observa como este se enfrenta en visitas frente a restaurantes reconocidos en la industria como lo son Don Wang s y Tin Jo, por lo tanto se debe de haber un enfoque del restaurante hacia el mismo sector de la industria donde se encuentran estos restaurantes. Respecto a la pregunta, Tiene usted un restaurante chino favorito?, la opinión de los encuestados se distribuyó equitativamente, un 50% respondió tener un restaurante chino favorito mientas que la otra mitad afirmó no tener uno. Gráfico 28. Porcentaje de encuestados con un restaurante chino favorito Sí No 50% 50% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta xlvi

241 Al observar estos resultados, se puede apreciar la oportunidad que puede aprovechar Fusión S.A. para implementar estrategias que logren atraer a los consumidores mediante la diferenciación y logren aumentar la fidelidad hacia el negocio. Respecto a la pregunta, Por qué razón frecuenta ese restaurante en específico?, las respuestas obtenidas el 32% respondió por la calidad de la comida, el servicio al cliente, cercanía a la casa y el precio con un 15%, con un 13% la cercanía al trabajo, un 6% tradición y 4% de otros. Gráfico 29. Razones de preferencia sobre determinado restaurante chino Cercanía al trabajo Precio Tradición Calidad de la comida El Servicio al cliente Cercanía a la casa 15% 15% 4% 32% 13% 15% 6% Otro (Por favor especifique) Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Con estos resultados se puede decir que hay factores que pueden afectar la opinión de la población a dar resultados tan poco divididos respecto si tienen o no un restaurante favorito; por lo tanto Fusión S.A. debe mantener estándares altos de calidad, para tener así una mayor lealtad de los clientes, una de las principales ventajas del mismo es su ubicación al ser un área tanto comercial como de viviendas. xlvii

242 Medios de comunicación y publicidad Inicia esta sección con la pregunta Por cuál medio de comunicación se enteró de los restaurantes chinos que ha visitado? Dicho gráfico demuestra que el 47% de los encuestados conocieron o se enteraron de la existencia de los restaurantes chinos que visitan, mediante recomendaciones de terceros, mientras que el 42% no tuvo ninguna comunicación de por medio y el resto de los encuestados afirmaron haber conocido dicho restaurante por medio de volantes (4%), televisión (3%), internet (2%), radio (1%) y prensa escrita (1%). Gráfico 30. Incidencia de los medios de comunicación en la visita de un nuevo restaurante chino Recomendación 42% 47% Televisión Radio Prensa Escrita 4% 2% 1% 3% 1% Internet Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta El medio más eficaz según lo demostrado en el estudio, es la referencia de terceras personas, lo cual brinda al encuestado mayor confianza a la hora de decidir a cuál restaurante visitar. Por otro lado, muchos dijeron no haber tenido ninguna comunicación de por medio, debido a que conocieron el/los restaurante(s) chinos mediante visita de paso o cercanía al trabajo o casa. En cuanto a la publicidad de algún restaurante chino, se pregunta Recuerda usted haber visto, oído o leído publicidad sobre algún restaurante chino? Y además Cuáles nombres de restaurantes chinos recuerda y en qué medios los ha visto? xlviii

243 El 78% de los encuestados no recuerda haber visto, oído o leído publicidad del mismo; mientras que el restante 22% recuerda algún medio de comunicación que haya anunciado sobre restaurante chino. Gráfico 31. Porcentaje de recordación de la publicidad aplicada por restaurantes chinos Sí No 22% 78% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Según el estudio, la mayoría desconoce publicidad de restaurantes chinos, ya sea por inexistencia de anuncios, poca inversión de los dueños de restaurantes o publicidad no idónea que no provoca recordatorio ni posicionamiento de marca en el mercado. El 39% de los encuestados no recuerdan o conocen el nombre de los restaurantes chinos que vieron alguna vez en una publicidad o anuncio de un restaurante chino. Mientras que algunos recuerdan haber visto publicidad del Restaurante Don Wang s (17%) por medio de Yuplón y Tin Jo (16%) por medio de volantes e internet. Y finalmente el restante, ha percibido anuncios de restaurantes tales como: China Express, Cuchara Oriental, Flor de Loto, Isla Verde, Mil Sabores, Casa China, Sabor del Oriente, entre otros; mediante volantes, radio, internet o televisión. xlix

244 Gráfico 32. y 33. Restaurantes chinos recordados por medio de la publicidad y Medios utilizados para lograr la recordación 3% 5% 17% 16% 23% 39% NS/NC Otros Don Wang Mil Sabores Tin Jo 48% 20% 9% 16% 3% Revista s Interne t TV Radio Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Invertir en anuncios de Yuplón o similares, puede ayudar a lograr alcanzar un mayor alcance en la mente de los consumidores, o de igual manera, si se busca economizar el presupuesto de publicidad, se puede aprovechar medios de bajo costo como el Facebook o la entrega de volantes. Aceptación de los servicios y productos del restaurante Fusión S.A La penúltima sección de la encuesta es aún más específica al restaurante en estudio e inicia con la pregunta Conoce usted el restaurante de comida china llamado Fusión S.A. ubicado en Paseo Colón? Dicha pregunta se pretendía determinar si los encuestados conocían el restaurante en estudio, el cual se demostró que el 59% no conocía dicho negocio; mientras que el 41% restante si conocía el lugar. l

245 Gráfico 34. Recordación del restaurante Fusión S.A. Sí No 41% 59% Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Según los resultados del estudio, el restaurante aún no se encuentra debidamente posicionado, por lo tanto, es necesario crear estrategias que promuevan el recordatorio o conocimiento del mismo. Procurando entender el por qué los clientes visitan el restaurante, se procede a indagar Cuál es el principal motivo por el que usted ha adquirido productos, servicios o conoce del Restaurante Fusión S.A? Los principales motivos por los cuales los encuestados han optado por el restaurante en estudio son: calidad (24%) y cercanía al trabajo (24%), mientras que el 17% de los encuestados dicen haber optado visitar el local por precios, un 13% por el servicio al cliente y el restante por cercanía a la casa (10%), confianza (8%) y otros con un 5%. Gráfico 35. Razones para adquirir productos y servicios de Fusión S.A. Cercanía a la casa Cercanía al trabajo Calidad Otro (Por favor especifique) 13% 5% 24% Precios Confianza Servicio al cliente 10% 17% 24% 7% li

246 Fuente: Elaboración Propia con información extraída de la encuesta Según lo recopilado, las principales características positivas del restaurante son la calidad y lo céntrico de su ubicación, puesto que queda en Paseo Colón y además de que muchos clientes perciben una buena calidad en sus platillos. Se debe aprovechar la calidad de los platillos y crear mejores opciones que logren cautivar a otros consumidores potenciales de la zona. lii

247 Ampliación de la investigación de campo: encuesta a clientes de Fusión S.A. En esta investigación se tomó la decisión de confeccionar una segunda encuesta dirigida a los clientes actuales del negocio. El objetivo dela segunda encuesta fue recopilar información de clientes actuales de Fusión S.A. que permita visualizar las perspectivas y opiniones que tienen estos clientes sobre el Fusión S.A. identificando posibles fortalezas y debilidades de este negocio. El procedimiento del muestreo se puede describir en varias etapas. La primera etapa fue realizar un muestreo por conveniencia, por lo tanto se definió el tamaño de la muestra en 44 personas. Para asegurar con certeza de que todos los encuestados coincidieran con el perfil buscado (clientes actuales de Fusión S.A.), se seleccionó los clientes presentes en el negocio en dos determinados días y en un horario de gran afluencia. Por último se les aplicó la encuesta a cada uno de los clientes en la muestra que consiste en conjunto de preguntas con respecto a ideas de mejora o nuevas opciones que les gustaría ver en el restaurante, la opinión sobre el funcionamiento actual, que tipo de promociones resulta más atractivas, la preferencia respecto a otros tipos de comida y clasificación de cada uno de los atributos propios del restaurante. Resultados Obtenidos Un 53% de los clientes tienen más de 3 años de ser clientes de Fusión S.A. en el día que se realizó la encuesta. Adicionalmente se entrevistaron clientes con 1 a 3 años (18%), 1 a 6 meses (2%), menos de 1 mes (2%) y su primera visita (25%) de ser clientes del restaurante. liii

248 Gráfico 36. Antigüedad de los encuestados como clientes de Fusión S.A. Menos de 1 mes 0% 2% 2% 0% Entre 1 y 6 meses 25% 53% 18% Más de 6 meses y menos de 1 año Entre 1 y 3 años Más de 3 años Es mi primera visita Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la encuesta hacia los clientes Los resultados permitieron una referencia de bastante peso para analizar los gustos y preferencias de los encuestados ya que un 71% ha sido cliente por más de un año. El restaurante también deberá de tomar en cuenta las opiniones de aquellos clientes que visitan por primera vez como una oportunidad para ampliar la base de clientes leales al negocio. El siguiente gráfico demuestra que el 28% de los encuestados se enteraron de la existencia de Fusión por referencias de amigos o compañeros, y el resto de los encuestados afirmaron haber conocido dicho restaurante por medio del rótulo en las afueras del local (28%), otros (25%), familiares (16%) y los mismos empleados del negocio (2%). Gráfico Medio por el cual se enteró de la existencia de Fusión S.A. 0% 1. Por medio de internet 25% 16% 2% 2. Por familiares 29% 28% 3. Por uno de los empleados 4. Por el rótulo fuera del local 5. Compañeros/Amigos liv

249 Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la encuesta hacia los clientes Actualmente el medio de Fusión S.A. para atraer nuevos visitantes ha sido las referencias por de terceras personas (compañeros, amigos o familiares) representando un 45% ya que al ser recomendaciones, existe una menor incertidumbre sobre una primer experiencia. El rótulo también ha demostrado cierta eficacia ya que es probable que los resultados encuestados que respondieron Otro (cercanía de la residencia o trabajo) se refiriera a este medio también, lo cual probablemente podría haber elevado su porcentaje. Por otro lado, ninguno encuestado eligió el medio de internet que coincide con la situación actual ya que el negocio no se ha dado a conocer en ningún medio electrónico. La mayoría de los encuestados (48%) consume en el Fusión S.A. una vez por semana, seguidos por una frecuencia de dos veces por mes (32%). Los que consumen dos a tres veces por semana y al menos una vez por semana representa un 11% y 9% respectivamente, no se presentó casos de algún encuestados que consuma con una frecuencia mayor al de cuatro veces por semana Gráfico 38. Frecuencia de visita a Fusión S.A. 1. Más de 4 veces a la semana 48% 0% 11% 32% 9% 2. De 2 a 3 veces por semana 3. Al menos una vez a la semana 4. Dos veces por mes 5. Una vez al mes Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la encuesta hacia los clientes A como se aprecia en el gráfico anterior, los resultados demostraron que los clientes encuestados que visitan entre uno o dos veces al mes representa la amplia mayoría (80%). Lo anterior quiere decir que existe espacio para plantear incentivos como las promociones que logren incrementar la frecuencia con que visita un lv

250 cliente al restaurante, tomando en consideración la publicidad para obtener un buen posicionamiento y recordación en la mente de los consumidores. Fusión S.A. presenta áreas que necesita mejorar actualmente que se retomará más adelante en este proyecto, con este punto en consideración un 100% de los encuestados respondieron que recomendaría el negocio a otras personas reforzando su actual medio para darse a conocer. Los encuestados no dieron muestra de insatisfacción o de razón de no recomendar el restaurante ya que la totalidad de la población encuestada respondió afirmativamente a la posibilidad de recomendar el restaurante a terceras personas, lo cual evidencia la satisfacción del cliente con la experiencia dentro del restaurante y sus servicios. La calidad es la primera característica con un 41% de escogencia, seguido por el servicio al cliente con un 16%, precios con un 12%, cercanía con un 10%, la confianza y el ambiente con un 9% y otros con un 3%. Gráfico Razones para visitar Fusión S.A. 1. Cercanía 2. Precios 3. Confianza 4. Calidad 5. Servicio al cliente 6. Ambiente Otro (Por favor especifique) 3% 16% 9% 10% 12% 9% 41% Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la encuesta hacia los clientes La calidad es la principal razón por la que el encuestado recomendaría el restaurante por lo tanto esta es una fortaleza que es importante mantener y mejorar constantemente. Por otro lado tanto la confianza y el ambiente son oportunidades a mejorar en el restaurante por la baja importancia evidenciada por los encuestados. lvi

251 La comida china está en el primer lugar de preferencia (286), seguido por los casados con (220) segundo lugar, en tercer puesto encontramos las hamburguesas (132), compartiendo la posición cuarto y quinto encontramos a las pastas y pizza los cuales obtuvieron un puntaje de (110) y (132), en sexto lugar encontramos los tacos y burritos con (132) y en último lugar de preferencia el sushi con (242). Mayor puntaje representa mayor preferencia en este caso. Tabla 9. Preferencia tipo de comida por los clientes de Fusión S.A. Posición Puntaje 1 Comida China Casados Hamburguesas Pastas Pizza Tacos/Burritos Sushi 242 Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la encuesta hacia los clientes Con el estudio podemos observar que los encuestados tienen prefieren la comida china muy por encima de los casados, los cuales tienen gran oferta en el mercado al incluir ingredientes principales de la gastronomía costarricense. Cabe destacar la tercera posición de la comida rápida, lo que se pensaría desde un principio es que serían la última opción dentro de las opciones de los encuestados pero tienen preferencia mayor incluso sobre las pastas. Los encuestados tienen una buena calificación en cuanto a las afirmaciones (uno, dos, tres, cinco, seis y siete) lo cual significa aspectos positivos para el restaurante. Se debe principalmente a que es un restaurante con alto número de asientos para sus clientes, porque el tiempo de atención y servicio se realiza en un rango de lvii

252 tiempo muy corto. Los encuestados se muestran satisfechos ya que no han tenido dudas o consultas dentro del restaurante y normalmente son resueltas por el personal de manera adecuada. Un punto importante que destacan es que no tienen conocimiento del horario del restaurante pero normalmente cuando asisten este se encuentra abierto. La cuarta afirmación sobre se obtuvo una respuesta indiferente, pues los clientes mencionan falta de conocimiento de un salón de eventos dentro del restaurante ante la deficiencia de espacios del parqueo para albergar el evento. Tabla 10. Nivel de aceptación de afirmaciones de Fusión S.A. Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la encuesta hacia los clientes Se evidencia que en el restaurante el parqueo es un problema grande, de conocimiento por los mismos clientes, al cual se le debe buscar alternativas y soluciones para poder atender a una mayor población y lviii

253 aumentar la satisfacción del cliente en la experiencia de restaurante. Por otro lado hace falta informar y promocionar a clientes respecto a horarios y la posibilidad de planificar área para eventos. Tabla 11. Calificación de diferentes elementos de Fusión S.A. por los encuestados Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la encuesta hacia los clientes La calificación dada por los clientes a los atributos del restaurante encontramos tres grupos. Los primeros entre estrellas que se considera como muy bueno encontramos los atributos como el ambiente del restaurante, la calidad de los platillos, el horario y la calidad del servicio; siendo este último uno de los atributos principales por la cual recomendaría los clientes este restaurante, entonces con esto valorándose esta característica la cual se puede mejorar para mantener una lealtad del cliente al restaurante. El siguiente grupo son aquellos que obtuvieron una calificación entre 3.6 a 4.0 estrellas considerado como bueno el atributo compuesto por la imagen corporativa del local, el servicio a domicilio, el precio y las extras del local. Los clientes mencionaron en el estudio principalmente que el restaurante presenta horarios amplios, aunque desconozcan del mismo, otros utilizan el internet inalámbrico para mantenerse trabajando mientras comen y el precio les parece razonable respecto al servicio brindado. El último grupo está compuesta por la seguridad en el parqueo y la decoración los cuales obtuvieron una calificación menor a 3.50 estrellas que se considera regular a muy deficiente. Algunas recomendaciones por clientes fueron el cambio de mobiliario de restaurante e instalación de cámaras como sistema de seguridad en el parqueo. Los encuestados clasificaron como deficiente los espacios en el parqueo, en este aspecto algunos clientes sugerían que podrían estar dispuestos a caminar si se cubre una parte del pago de un parqueo publico cercano. lix

254 Gráfico 40. Problemas presentados en algún producto o servicio de Fusión S.A. Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la encuesta hacia los clientes Un 5% de la población dijo haber tenido un problema dentro del restaurante frente a un 95% que indica no haber tenido ningún problema. Las situaciones que se encontraron en el restaurante fueron resueltas de forma inmediata por el personal del restaurante. Al mismo tiempo, los clientes mencionaron que no resultó un problema que los hiciera dudar de volver a visitar las instalaciones del restaurante, por el contrario, se encuentran satisfechas con la forma en que fue resuelto el incidente. Se preguntó el tipo de promociones resultaban ser atractivas implementar en el negocio a los mismos clientes de Fusión S.A, no hubo respuesta de cada encuestado pero se logró recopilar un total de 15 comentarios. El 40% mencionó combos refiriéndose a un similar al casado tico, Bento Box o platillos que incluyeran la bebida, en otras palabras un conjunto de diferentes elementos en un solo precio. Un 33% mencionó descuentos o precios especiales, y el resto se divide en platillos familiares para compartir (13%), una persona mencionó un menú de mariscos (7%) y otra persona mencionó una tarjeta de cliente frecuente (7%). lx

255 Gráfico 41. Tipo de promociones más atractivas para los encuestados 7% 7% 13% Menu de mariscos Combo 33% 40% Descuentos/Precios especiales Platillos Familiares para compartir Programas de Lealtad Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la encuesta hacia los clientes Estos resultados permiten a Fusión S.A. observar qué tipo promociones les interesa más a sus clientes para tomarlo en consideración si desea elevar las ventas en general, días o temporadas de menor demanda. También demuestra que los clientes tienen un mayor interés en los descuentos y precios especiales que ya es ampliamente utilizado por diversos restaurantes del mercado. Además, cabe destacar que es una gran oportunidad para este negocio de ofertar un platillo con diversos elementos en ella por un solo precio ya que resulta ser un aspecto que demanda el cliente, lo cual podría elevar el valor que normalmente consume. Finalmente, se decidió abrir un espacio para que permitir para que el cliente pudiera externar cualquier sugerencia, observación o recomendación sobre Fusión S.A. y su negocio. Los resultados registrados 30 comentarios divididos principalmente en 3 categorías negativas: incomodidad del parqueo (13), interiores (10) y servicio (3), y 2 categorías positivas: servicio (1) y en general (3). lxi

256 Gráfico 42. Comentarios, sugerencias y observaciones de los encuestados Comentarios Incomodida d del parqueo Interiores Servicio Servicio Rápido Todo Excelente Observaciones Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de la encuesta hacia los clientes Las observaciones negativas representan directamente las áreas en las que se necesita realizar una mejorar ya que afectan la satisfacción en la experiencia general del negocio. Como es de suponer, existe la necesidad de brindar una solución para aumentar capacidad del parqueo para carros en conjunto a medidas que le brinden seguridad al cliente. En un segundo aspecto, Fusión S.A. puede aprovechar una oportunidad para atraer más clientes planteando un rediseño de sus áreas al público e iluminación acentuando un ambiente con un estilo más asiático y hasta más gourmet, al mismo tiempo tratar de ofrecer mayores facilidades a clientes con discapacidad. Como último aspecto cuidar detalles del servicio que puede afectar la experiencia en el cliente que pueden minimizarse a través de capacitaciones. lxii

257 Anexo 4: Cotización de la propuesta para Fusión S.A. lxiii

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260 lxvi

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264 PRESUPUESTO ANUAL RECURSOS HUMANOS DESCRIPOON DETALLES ADICIONALES PRESUPUESTO/ COSTO PROVEEDOR PRESUPUESTO ANUAL PROMEDIO Culturización en el servicio al cliente Personalizado y en el restaurante, duración 8 horas e 850, ooo ITCR 4 850,000 Temas de intéres general enfocado a los empresarios Asistencia a hoteles, duración Entre Gratuito a e 35, 000 en una a dos horas, no es adelante personalizado PyMes de Costa Rica 4 70,000 Incentivo por desempeño grupal Cena Trimestral c 75, 000 La Administración 4 225,000 Incentivo para celebraciones especiales Trimestral e 100, 000 La Administración ~ 400,000 Incentivo al mejor empleado del mes Mensual e 10,000 La Administración 4 120,000 Uniforme Anual e 75, 000 La Administración 4 75,000 TOTAL 4 1,665,000 lxx

265 meses proyecto lxxi

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272 Anexo 5: Guía para la elaboración de una Evaluación del Desempeño lxxviii

273 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO SEGÚN ROL DEL EMPLEADO RESTAURANTE FUSION S.A. METODO DE EVALUACION Unidad: MESERO Nombre del empleado: Tiempo Tiempo que lo establecido realizó CALIFICACION OBSERVACION 1al10 Conoce los platillos y bebidas del menú Identifica los números de mesas Emplea un léxico adecuado El cliente es atendido al ingresar al restaurante 2 min Traslada una silla de bebé, si el cliente lo amerita 3 min Brinda el menú al cliente 1 min Toma el pedido del cliente 5 min Consulta al cliente si desea la bebida antes o en el momento de servir la comida 1 min Trasladar la orden del cliente a la cocina 2 min Sirve la bebida al consumidor 3 min Lleva la comida al cliente eficientemente 5 min Consulta al cliente si desea consumir algún producto extra 1 min Actúa atento a las necesidades del cliente Respeta al cliente Si el cliente desea conversar, este mantiene una conversacion en tiempo establecido 7 min Lleva la cuenta al cliente, una vez que éste lo solicite 2 min Se despide del cliente con gratitud Recoge los utensilios de la mesa y los traslada al área de cocina 4 min Mantiene el orden y limpieza del restaurante Es activo en sus tiempos ociosos Obedece a las oeticiones de índole laboral del iefe inmediato RESTAURANTE FUSION S.A. METODO DE EVALUACION CAJERO Unidad: Tiempo Tiempo que lo CALIFICACION Nombre del empleado: establecido realizó 1al10 Conoce los platillos y bebidas del menú Identifica los números de mesas Emplea un léxico adecuado Brinda la cuenta al cliente o mesero cuando éste lo solicita 2min Consulta sobre la calidad de la atención recibida al cliente 2min Mantiene el orden de las facturas Facilidad al hacer cálculo de la factura 3min Conoce los precios de los platillos esenciales del restaurante Responde las llamadas del restaurante 2 min Revisa cautelosamente los billetes Procesa las transacciones de cobro y pago adecuadamente Da las gracias al cliente y se despide cordialmente Actúa atento a las necesid!ades del cliente Mantiene las monedas y billetes de baja denominacion para dar cambio a los clientes Si el cliente desea conversar, este mantiene una conversacion en tiempo establecido 7min Facilidad al hacer conteo del dinero Es activo en sus tiempos ociosos Obedece a las oeticiones de índole laboral del iefe inmediato OBSERVACION lxxix

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